Ratkaisukeskeisyyttä ei ehkä ensimmäisenä tule ajatelleeksi päätöksenteon välineenä  tilanteessa, jossa tärkeää on vaihtoehtojen arviointi ja puntarointi, priorisointi ja valitseminen. Kuitenkin voimme monessa kohtaa hyödyntää Steve de Shazerin periaatetta, että ratkaisukeskeisyys ei ole ratkaisujen hakemista, vaan tärkeintä on luoda tila, jossa ratkaisut voivat syntyä. 

Tämä periaate auttaa monessa kohtaa päätösten tekemistä. Mark McKergow’n kirjoitus ratkaisukeskeisyyden käytöstä päätöksenteossa konkretisoi asiaa ja on toiminut keskeisenä inspiraationa ja lähteenä tähän kirjoitukseen. Kuvaan seuraavassa kuusi tyypillistä päätöksenteon ongelmakohtaa ja sitä, miten ratkaisukeskeisyydellä voidaan päästä niissä eteenpäin.

Sovi päätöksentekoprosessista

Toimiva päätöksentekoprosessi riippuu siitä, millaista päätöstä ollaan tekemässä. Pisteytys auttaa tekemään valintaa tarjousten välillä, mutta se voi olla liian yksinkertaistava tapa, kun tehdään suuria linjanvetoja. Kokemus päätöksentekoprosessin reiluudesta, riittävästä laajuudesta ja läpinäkyvyydestä on tärkeää etenkin, kun päätöksentekijöillä on hyvin erilaisia näkemyksiä. Millainen olisi toimiva, reilu ja läpinäkyvä päätöksentekoprosessi? Mitä aikaisempia kokemuksia hyvistä päätöksentekoprosesseista voitaisiin hyödyntää? Tästä on tärkeä keskustella, ennen kuin mennään varsinaiseen päätöksentekoon.

Selkiytä tavoitteet

Ennen kuin lähdetään tekemään päätöstä, on hyvä selkeyttää tavoitteet. Tässä ei varsinaisesti puhuta vielä ratkaisusta, vaan enemmän päästään käsiksi ihmisten tarpeisiin toivotun tulevaisuuden kautta. Tämä ehkäisee esimerkiksi jumittumista kahden vaihtoehdon välillä ja kiistelyä vaihtoehdoista.

Mitä oikeastaan toivomme tulevaisuudelta tai sitä koskevalta päätökseltä? 

Jos tämä päätös toimii hyvin, niin mistä huomaamme sen?  

Miltä toimiva ratkaisu näyttäisi? 

Mikä kaikki tekisi siitä hyvän? Jopa erinomaisen? 

Missä budjetti- tai muissa rajoitteissa toimivan ratkaisun tulisi pysyä? 

Mitä tarvitsisimme ratkaisulta?

Päätöksenteon vaikeutta voidaan vähentää keskustelemalla ennen päätöksentekoa siitä, mitä kokemuksia meillä on siitä, mikä on toiminut. Se voi helpottaa havaitsemaan vaikeissakin tilanteissa toimivia ratkaisuja tai ainakin osittain toimivia ratkaisuja – ja jos tilanne vaatii kokonaan uudenlaista ajattelua ja täysin poikkeuksellisia ratkaisuja, niin siinä tapauksessa täytyy käyttää muita keinoja.

Vähennä päätökseen liittyvää epävarmuutta

Mitä monimutkaisempi tai kompleksisempi kysymys on, sen suurempia epävarmuuksia päätöksentekoon liittyy. Ne voivat olla tiedollisia ja usein myös heijastuvat päätöstä ja päätöksentekoa koskevina tunteina. Mark McKergow ehdottaa asteikkokysymysten käyttöä sen tutkimisessa, kuinka varmoja olemme päätöksentekotilanteessa. Kyse on siis varmuudesta ja kyvykkyyden tunteesta tehdä oikea päätös, ei vielä siitä mikä päätös itsessään on.

Asteikolla 1–10, jossa 10 on erittäin luottavainen, kuinka varma olet juuri nyt siitä, että kykenet tekemään oikean ratkaisun?

Oletetaan, että vastaus on neljä. Mikä kaikki saa sinut neljän verran varmaksi eikä kahden tai kolmosen verran? Mikä muu antaa varmuutta?

Kun on kerätty mahdollisimman pitkä listan asioista, jotka antavat varmuutta päätöksenteossa, kysytään: Mitkä olisivat ensimmäiset pienet merkit siitä, että varmuutesi olisi kasvanut viiteen? Mitä muuta?

(McKergow 2016)

Asteikkoa voi käyttää myös eri ulottuvuuksissa: varmuus, riittävästi tietoa, varmuus vaihtoehdoista ja niin edelleen.

MItä halutaan huolten ja ongelmien tilalle?

Vaikeisiin päätöksiin liittyy usein paljon ongelma- ja huolipuhetta. Tämä on luontaista. Havaitsemme ensin uhat ja ongelmat. Ongelmapuhe kertoo siitä, mikä ihmisille on tärkeää hyvässä päätöksessä. Huolia ja ongelmia on siis hyvä kuunnella riittävästi ja ei yhtään enempää. Sillä että osalliset kokevat tulleensa kuulluiksi, varmistetaan, että ymmärretään tärkeimmät päätökseen liittyvät asiat. 

Sen jälkeen on hyvä kääntää puhe siihen, mitä halutaan ongelmien tilalle. Tämä onnistuu esimerkiksi harjoituksella, jossa ensin kirjoitetaan ongelmat ja huolet näkyviin. Sen jälkeen jokaiseen näistä kirjoitetaan, mitä halutaan tämän kyseisen ongelman tai huolen tilalle.

Mikä on meille mahdollista?

Jos päätösvaihtoehtoja on useita, niitä voidaan karsia tarkastelemalla, mikä on mahdollista voimavarojen osaamisen ja resurssien kannalta.

Jumittuminen kahden tai useamman vaihtoehdon välillä on yksi tyypillinen päätöksenteon sudenkuoppa. Ratkaisukeskeinen dialogi auttaa ehkäisemään tätä tilannetta. Tärkeää on ohjata keskustelijoita parantamaan toisten ehdotuksia sen sijaan, että he pelkästään puolustaisivat omaa ehdotustaan. 

Hyvä kysymys esim. on “Mikä voisi tehdä tästä edes vähän paremman ja vähentää huoliasi?”. Tämä luo yhteyksiä osallistujien välillä ja auttaa rakentamaan uudenlaisia ratkaisuja. 

Testaa päätöksen hyväksyttävyyttä

Asteikkokysymystä voidaan myös käyttää päätöksen hyväksyttävyyden testaamiseen. Kun päätösehdotus on esillä, voidaan ottaa asteikko 1–10, jossa 10 on täydellinen päätös ja 1 tai 0 on hyvin alkutekijöissä oleva päätös ja ensin pyytää näyttämään, missä kohtaa asteikkoa mennään. Ratkaisukeskeiseen tyyliin kysytään, mikä saisi antamaan yhden verran paremman arvion eli miten päätöstä pitäisi parantaa.

Hyvää päätöksentekoa!