Uudessa mallissa substanssivastaavat jatkoivat teknisten vastuualueidensa luotsaamista ja samojen asiantuntijoiden kanssa työskentelyä ilman esihenkilövastuuta. Tämä miellytti suurta osaa heistä, sillä heistä oli mielekkäämpää johtaa taitojensa mukaan teknisiä asioita ja suorituksia kuin ihmisiä, vaikka he toki sitäkin olivat ansioituneesti tehneet. Me uudet esihenkilö-coachit keskityimme ihmisiin ja heihin liittyviin tehtäviin sekä esihenkilöinä että coacheina. Lisäksi loimme työkaluja, henkilöstön kehittämisen malleja, kuten mentorointi- tai työkiertomalleja ja coachasimme yksittäisiä substanssitiimejä. Asiantuntijat kuuluivat siten sekä esihenkilö-coachin tiimiin sekä omaan substanssitiimiinsa sekä projektitiimeihin roolista riippuen.

Esihenkilö-coacheilla oli mahdollisuus ottaa tiimeihinsä enimmillään 20–25 henkilöä, kun otetaan huomioon muut organisaatiovastuut. Tämä ei olisi onnistunut substanssivastaavalta oman työn ohessa, ja se mahdollisti johtamismallin skaalautuvuuden myös henkilöstön lisääntyessä. Oli helppoa palkata aina uusi valmentava esihenkilö, kun ylitettiin olemassaolevien kantokyky. Tiimeihin jaettiin asiantuntijoita kaikista rooleista ja substanssitiimeistä. Tällöin yksittäisellä asiantuntijalla säilyi oma esihenkilö-coach, vaikka hän olisi vaihtanut substanssitiimiä esimerkiksi tietyn projektin ajaksi.

Malliin kuuluivat myös säännölliset keskustelut jokaisen tiimiläisen kanssa noin neljän viikon välein ja tarvittaessa useammin tai harvemmin. Näin oli mahdollista huomata esimerkiksi työntekijän hyvinvoinnissa tapahtuvat muutokset, tukea uuden roolin omaksumista, perehdyttää, rakentaa urapolkuja, tukea vaikeissa elämäntilanteissa, rakentaa yhdessä substanssivastaavien kanssa yksilöllisiä osaamisen kehittämisen suunnitelmia ja olla kärryillä siitä, mitä jokaiselle tiimiläiselle todella kuuluu. Toisinaan käynnistettiin coaching-prosesseja tiimiläisten kanssa esimerkiksi urakehityksen suunnittelun tai oman ajanhallinnan haltuun ottamiseen. Säännöllinen yhteys tiimiläisiimme oli myös meille esihenkilö-coacheille äärimmäisen palkitsevaa ja merkityksellistä.

Mitä ihmiskeskeinen johtamismalli tarkoitti asiantuntijoille

Luultavasti säännöllisten tapaamisten ja valmentavan roolimme myötä luottamus syntyi useimmiten hyvinkin nopeasti esihenkilö-coachin ja asiantuntijan välille. Moni asiantuntija koki helpommaksi jutella omalle esihenkilölleen vaikeuksien tullen kuin substanssivastaavalleen, etenkin jos he pelkäsivät vaikeuksiensa vaikuttavan työsuoritukseen. Tämä oli havaittavissa erityisesti muita kansallisuuksia edustavista asiantuntijoista, joilla aiemmat kokemukset eri maiden työkulttuureista saattoivat poiketa paljonkin nykyisestä. Organisaatio oli monikulttuurinen, ja kansallisuuksia oli jopa 16.

LaaS-mallin (Leadership As A Service) eli johtaminen palveluna -mallin ydinajatus on, että se voi tarkoittaa eri asioita kunkin asiantuntijan kohdalla. Oleellista oli, että esihenkilö-coach tunsi tiimiläisensä, osasi ottaa huomioon kunkin persoonan, tilanteen ja tarpeet, tunnisti vahvuuksia ja tuki tavalla, jolla asiantuntija halusi itseään johdettavan ja tuettavan:

• Jotkut kaipasivat apua ja ideoita oman organisaation sisäisen urapolkunsa hahmottamiseen.
• Jotkut kokivat itseluottamuksensa kohoavan, kun pääsivät keskustelemaan vahvuuksistaan, saavutuksistaan ja onnistumisistaan henkilön kanssa, joka aidosti arvosti niitä.
• Jotkut huomasivat keskustelujen myötä olevansa uupuneita ja saivat ajoissa tukea.
• Jotkut saivat tukea vaikeaan elämäntilanteeseen, joka vähensi heidän suorituskykyään.
• Jotkut uskalsivat jutella mielenterveyden haasteistaan ja hakeutuivat ajoissa ammattiavun piiriin.
• Joidenkin kanssa käytiin läpi suoriutumisen parantamista koskevat projektit, jotka mahdollistivat jatkon samassa tehtävässä.
• Jotkut yksinasuvat saivat tukea covid-ajan yksinäisyyteen keskusteluista muistakin aiheista kuin työhön liittyvistä.
• Moni iloitsi siitä, että saattoivat juhlistaa pieniäkin onnistumisia esihenkilön kanssa, koska tavattiin niin usein – puolen vuoden päästä pienet onnistumiset olisivat jo unohtuneet.

Listaa voisi jatkaa pitkällekin, sillä jokainen tiimiläinen on yksilö. Tämän myötä lienee selvää, että parasta, mitä esihenkilö voi tiimiläisilleen antaa, on aika. Ajan lisäksi mahtavaa tässä mallissa oli se, että esihenkilö-coacheilla oli mandaatti päättää monesta tiimiläisiinsä liittyvistä asioista, mikä tarkoitti, että esihenkilö pystyi vaikuttamaan positiivisesti moneen asiaan poistaen esteitä ja mahdollistaen tiimiläistensä huippusuoritukset ja kehityksen.

Säännöllisellä yhteydenpidolla oli selkeästi myös vaikutusta terveydellisesti, sillä tunnistimme nopeammin uupumisriskissä olevat tai mielenterveyden haasteista kärsivät, jotka ohjasimme työterveyshuoltoon.

Kyseinen yksikkö, yritys ja sen johto osoitti aidosti ihmiskeskeistä lähestymistapaa ottamalla näin ihmislähtöisen ja yksilöllisiin tarpeisiin vastaavan johtamisen mallin käyttöön. Käytännössä he viljelivät ehkä tietämättäänkin positiivisen psykologian oppeja luomalla myönteistä organisaatiokulttuuria muun muassa osallistamalla asiantuntijoita ja antamalla mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön liittyviin päätöksiin.

Oli hienoa huomata, miten säännöllisistä keskusteluista tuli suurimmalle osalle tiimiläisiä tärkeä osa työarkea, paikka välillä vähän tuulettaa tai paikata kolhiintunutta itsetuntoa ja saada sitä hyvin tärkeää kiitosta ja positiivista palautetta. Erityisen palkitsevaa oli kuulla tiimiläisiltä, että he kokivat, että heistä välitettiin aidosti ja heitä kuunneltiin. He kokivat, että oli joku, joka ajoi heidän asioitaan eteenpäin ja tuki tilanteessa kuin tilanteessa. Heidän oli helpompi keskittyä omaan työhönsä saavuttaakseen tavoitteensa osana tiimejä ja valjastaa vahvuutensa käyttöönsä, kun he voivat hyvin.

Käyttämämme johtamismalli toimi kilpailuetuna myös rekrytoinnissa, kun kandidaatin pöydällä oli useampia samantyyppisiä tarjouksia, usein tämä ”jokaisella oma dedikoitu coach esihenkilönä” -malli käänsi valinnan meidän hyväksemme. Käytäntö oli varsin konkreettinen todiste yrityksen aidosti ihmiskeskeisestä kulttuurista, mikä vakuutti huomattavasti enemmän kuin esimerkiksi arvolistaus nettisivuilla. Vuotuisissa henkilöstökyselyissä esihenkilötyön arviot tässä yksikössä olivat yrityksen korkeimpia, ja siitä kertoivat myös tiimiläisten epäviralliset palautteet.

Millaisia haasteita kohdattiin matkan varrella

Alkuvaiheessa suuria haasteita ei ollut, sillä mallin idea ja pohja olivat johtotasolla hyvin valmisteltuja, ja substanssivastaavat, silloiset esihenkilöt siis, sekä asiantuntijat ottivat mallin todella hyvin vastaan. Mallin kehittely ja käyttöönotto onnistuivat siis nimenomaan siksi, että johto uskoi malliin, vaikka jotkut yksittäiset vielä asiaan vihkiytymättömät johtajat eivät olisi mallin hienoutta täysin ymmärtäneet.

Haasteita matkan varrella tuotti HR-toiminnon resursointi yrityksen kokoon nähden, mikä johti esihenkilö-coachien haastavankin laajaan toimenkuvaan ja siten hiukan erikoiseen organisaatiorakenteeseen. Myös substanssipuolella kärsittiin henkilövaihdosten jälkeen sekä roolien vastuiden epäselvyyksistä että resurssipulasta, sillä esihenkilö-coacheilla ei ollut tarpeeksi yhteistyökumppaneita joillakin teknisillä alueilla.

Haasteeksi voi mainita myös sen, että mallin vuoksi organisaatiorakenne oli tuotekehityksen osalta hyvin erilainen kuin muualla yrityksessä, mikä saattoi tuottaa epämukavuutta tarkastellessa asioita ylempää – kaikissa yksiköissä ei ollutkaan samat roolit ja raportointisuhteet, mikä olisi tehnyt raportit kauniimmiksi. Silti tarkoituksenmukaisuus päihittää tasapäistämisen.

Miten ihmiskeskeisen johtamismallin saa onnistumaan

Tähän esimerkkikeissiin nojaten kuvatun kaltainen LaaS-malli vaatii onnistuakseen ainakin seuraavia asioita: 

• johdon 100 %:n sitoutumisen sekä arvojen että toiminnan tasolla;

• onnistuneen roolituksen avaintehtäviin;

• selkeästi määritellyt roolit ja vastuut substanssivastaavien ja esihenkilö-coachien välillä;

• tiiviin yhteistyön mainittujen tahojen välillä, mikä vaatii asianmukaisen resursoinnin. 

Lisäksi tarvitaan viestintää ja jatkuvaa vuoropuhelua, palautteen antamista ja saamista esihenkilö-coachien ja substanssivastaavien välillä sekä asiantuntijoiden suuntaan.

Eli lopulta kyse on aivan samoista tekijöistä kuin minkä tahansa organisaatiomuutoksen tai organisaation menestymisessä.