Lippumyymälä: T.oiveet, yhteinen alusta, merkityskeskustelu tavoitteesta

Lippumyymälään menemme OKR-prosessissa koko organisaation tasolla yleensä vuoden vaihtuessa, kun on aika asettaa tulevalle vuodelle vuositason tavoitteet ja avaintulokset. Vastaavasti ryhmä tai tiimi menee taidegalleriaan jokaisen toteutusjakson vaihtuessa, kun he ensin ”retroilevat” ja tämän jälkeen asettavat seuraavalle toteutusjaksolle uudet tavoitteet ja avaintulokset.

Tarkoituksena on organisaation ja tiimien tavoitteiden yhteisen ymmärryksen luominen (Mitä isoa tavoitetta varten me olemme olemassa?). Kun OKR-malli tuo tekemiseen läpinäkyvyyttä ja strategian arkeen, jokainen ymmärtää, miten oma työ vaikuttaa muihin ja auttaa muiden työtä. Se on motivoitumisen kannalta tärkeää. Oman (koko organisaation tai oman tiimin) tavoitteen merkityksestä keskustelu on tärkeä vaihe, mistä ei kannata oikaista. Dialogin ajatusten mukaisesti on tärkeää luoda yhteistä kieltä ja saada selville kollegoiden erilaiset ajatukset ja kokemukset tavoitteesta. On myös hyvä saada eri näkökulmia esille. Näitä on hyvä tarkastella arvottamatta niitä liian nopeasti, jotta keskinäinen ymmärrys kasvaa. Merkityskeskustelu tiimeissä on myös sen takia tärkeää, että se luo yhteistä kieltä siitä, mitä muutoksella tarkoitetaan. Tässä ratkaisukeskeinen työskentely voi auttaa pysymään juuri yksinkertaisessa kielessä. Samoin tiimiä voi tukea merkityskeskustelun syventämisessä eli siinä, että keskustelijat liittävät vaikkapa omia kokemuksiaan tai tunteitaan osaksi yhteistä tulkintaa tavoitteesta.

Jos tässä vaiheessa avoimuus ja läpinäkyvyys eivät vielä riitä luomaan tiimin ymmärrystä organisaation ylemmän tason tavoitteesta tai jos muutos pohdituttaa tiimissä, esihenkilö tai coach voi kuunnella näitä huolia ja vähitellen alkaa muuttaa huolipuhetta toiveiksi ja tarpeiksi (kun sanoit näin – mitä et halua tapahtuvan – tarkoittaako se, sitä että haluaisit asian olevan esimerkiksi näin?) Jos muutoksen kanssa eteneminen epäilyttää, voi tilannetta jäsennellä vaikkapa ratkaisukeskeisen ”vaakaharjoituksen” avulla: Mitkä ovat tavoitteen (= muutos) tällä hetkellä tiedossa olevat ja luvatut hyödyt? Mitkä ovat muutokseen lähtemisen huolet? Millä teoilla voit poistaa tai vähintään minimoida huolia siten, että liikkeelle lähteminen tuntuu siedettävältä?

Tulevaisuusnäyttely: Tulevaisuuden kuvat, mikä päivä näyttää tavoitteen ja avaintuloksen saavuttamisen jälkeen – tavoitteen ja avaintuloksen asettaminen.

Muutostavoitetta voi lähteä tiimissä määrittämään toivotun tulevaisuuskuvan unelmoinnin kautta. Ratkaisukeskeisyyttä voi tässä tilanteessa olla näkökulman vaihtaminen tai yksinkertaistaminen. Usein uuden toimintatavan, tässä tapauksessa OKR-mallin, alkuvaiheessa lähdetään usein ”suorittamaan mallia” tavoitteena vain tuottaa O:t ja KR:t, ja tällöin kuunteleminen, keskusteleminen ja kohtaaminen on vaarassa jäädä taka-alalle. Ratkaisukeskeistä voisi olla OKR-mallin alkutaipaleella yksinkertaistaa ensin tavoitteesta käytävää keskustelua: Missä haluamme olla silloin, kun seuraavat neljä kuukautta onnistuvat aivan täydellisesti? Miltä tämä hyvä näyttää toteutusjakson lopussa? Tämän yhteisen keskustelun lopputuloksena voisi olla O eli tavoite. Vastaavasti KR:n eli avaintuloksen määrittämistä yksinkertaistava näkökulma voisi olla jotain seuraavista ratkaisukeskeisistä kysymyksistä: Mistä asiakas huomaa muutoksen? Mistä me huomaamme muutoksen? Mikä on meidän haluttu muutos? Unelmoinnissa voi keskustelua fasilitoiva henkilö tarkasti kiinnittää huomiota siihen, mistä ja miten puhumme: käytämmekö ratkaisupuhetta vai ongelmapuhetta. Fasilitoija voi kääntää aktiivisesti puhetta ongelmista ratkaisuun: Mitä haluat ongelman tilalle?

Tapahtumatila: Kuvaukset onnistumisista, uskon lisäämistä menneistä ja tämän hetken tapahtumista. 

Mitä meillä jo on ja mitä lisää tekemällä voimme saavuttaa tavoitteemme? – tämä on ratkaisukeskeisen asteikkokysymyksen hyödyntämiselle mahtava tilaisuus. Keskitä huomio siihen, mikä jo toimii, ja rakenna vahvuuksien pohjalta tutkien nykyisten prosessien osa-alueita, jotka vaikuttavat positiivisesti tavoitteiden saavuttamiseen. Erityisesti positiivisten poikkeusten ääreen pysähtyminen ja tavoitetilan edes hetkellisen toteutumisen tutkiminen voi auttaa tiimiä huomaamaan sitä, mitä toimivaa he jo tekevät tavoitteen suhteen. Mitä erityistä silloin tapahtuu tiimin toiminnassa ja ajattelussa? Keskustelua ohjaavan coachin, esihenkilön tai fasilitoijan tehtävä on ”huomata hyvää”: mitä voimavaroja on jo suhteessa myönteiseen lopputulokseen? Myös mahdollisten kannustajien ja avun tunnistaminen sopii hyvin tapahtumatilaan: esimerkiksi  läpinäkyvyyteen ja avoimuuteen kannustaminen, keskinäinen sparraus ja kannustuksen saaminen johdolta.

Lahjatavaramyymälä: Arvostavat yhteenvedot, pienet askeleet eteenpäin, kotiin viemiset.

Kun toteutusjakson tavoitteet ja avaintulokset on työyhteisössä keskustellen asetettu, on tässä keskustelussa myös sovittu siitä, miten lähdemme liikkeelle. Nopea aloitus on oleellista, jotta tiimi voi huomata tavoitteen saavuttamiseksi pohdittujen tehtävien vaikutuksia mahdollisimman nopeasti tulevissa seurantatapaamisissa. Ratkaisukeskeisen keskustelun vetäjä voisi vielä varmistaa tätä kysymällä Mitä voisitte tehdä tai kokeilla jo huomenna? Ja toisaalta tavanomaisen riskipohjaisen keskustelun rinnalle voisi luoda kuvaa onnistumisesta kysymällä: Toteutusjaksoa on kulunut kuukausi ja olemme aloittaneet menestyksekkäästi. Mitä teimme mahdollistaaksemme tämän menestyksen? 

OKR-mallin vahvuus tulee esiin systemaattisen ja kurinalaisen toteutuksen myötä. Tavoitteet ja avaintulokset itsessään, olivatpa ne miten inspiroivia ja kurottavia tahansa, eivät vielä saa muutosta tapahtumaan. Vaikutukset syntyvät siitä, kun tavoitteet siirtyvät käytäntöön ja vaikuttavat yrityksen jokapäiväiseen työhön. Siinä OKR-malliin kuuluva suunnittelu ja seuranta ovat avainasemassa. Ajattelen, että tässä taidegalleriamallissa säännöllinen seurantapalaveri voisi olla kuin uusintakäynti taidegallerian museokaupassa ja vilkaisemme samalla tapahtumatilaan: käymme yhdessä toteamassa tilanteen seuraavin kysymyksin:

Missä olemme nyt? Miltä avaintuloksen mittari näyttää? Vastuuhenkilö voi valmistella tämän etukäteen, jotta tilannekatsaus on nopea tehdä.

Mistä meidän pitää puhua? Minkä asian käsittely hyödyttäisi meitä kaikista eniten? Työyhteisö poimii keskusteluun ne avaintulokset, joiden tunnusluvut eivät etene ja joiden osalta luottavaisuus on heikko. Toisaalta ratkaisukeskeisyyttä jo itsessään on se, että suuntaamme keskustelun niihin aiheisiin, joiden ajattelemme hyödyttävän meitä juuri nyt.

Mitä teemme seuraavaksi? Käydään läpi lupaukset avaintulosten numeroiden liikuttamiseksi tulevan viikon aikana. 

Viikkopalaverissa on myös hyvä tehdä näkyväksi ja tarkastella sitä, mikä toimii tavoitteen saavuttamisen kannalta: Mitä tämä meistä kertoo ja millä vahvuuksillamme saavutamme tavoitetta? Myös asteikkokysymyksen rakennetta voisi hyödyntää viikkopalaverissa, esimerkiksi positiivisten poikkeuksien huomioimista. Säännöllisen pohdinnan aikana kannusta tiimejä tunnistamaan poikkeuksia ja menestystarinoita. Keskustelu siitä, mikä toimi hyvin, tarjoaa oivalluksia ja innostaa positiivisiin muutoksiin.

Omat kokemukseni ratkaisukeskeisen toimijan näkökulmasta

Edelliset tekstijaksot kuvasivat, miten ratkaisukeskeisiä periaatteita voidaan soveltaa OKR-mallin eri vaiheissa. Minulla on ollut mahdollisuus osallistua OKR-matkalle erään yksikön esihenkilöiden kanssa. Ratkaisukeskeinen lähestymistapa aloitti valmennuksen tulevaisuuden tavoitetilan kuvauksella – unelmoinnilla – ja rakensi sen päälle, rohkaisten vahvuuksien tunnistamista ja niiden hyödyntämistä. 

Asiakaslähtöinen lähestymistapa: Valmennusprosessi alkoi asiakkaan näkökulmasta varmistaen, että koko lähestymistapa tuntui tarpeelliselta ja sopivalta asiakkaille. Asiakas vahvisti tuloksensa ensimmäisistä istunnoista ja vakuuttui suunnasta niin paljon, että päätti asettaa OKR:t esihenkilöiden työlle.

Positiivisen poikkeaman korostaminen: Kiinnitin jatkuvasti huomiota asiakkaiden vahvuuksiin ja positiivisiin poikkeamiin. Tämä auttoi asiakkaita näkemään, mikä jo toimi hyvin, ja kannusti heitä hyödyntämään näitä vahvuuksia muutoksen aikaansaamiseksi. Tätä näkökulmaa käytettiin koko prosessin ajan: alussa, kun he asettivat OKR:t, ja myös kun esihenkilöt edistyivät kohti tavoitettaan.

Unelmoinnin ja tavoitesuunnittelun tukeminen: Autoin asiakkaita unelmoimaan ja rakentamaan tulevaisuuden unelman esihenkilötyöllensä. Tämä auttoi asiakkaita asettamaan konkreettisia tavoitteita, jotka olivat linjassa heidän unelmiensa kanssa. Käytännössä tämä tapahtui eri vaiheissa. Ensimmäisissä istunnoissa tuin asiakasta asettamaan oman tulevaisuuden unelman. Myöhemmin tuin esihenkilöitä asettamaan vuoropuhelua omien tiimiensä kanssa esittämällä saman unelman kysymyksen, mutta neljän kuukauden aikajänteellä. 

Konkreettinen muutos pienin askelin: Kannustin asiakkaita pohtimaan konkreettisia toimia ja askelia kohti tavoitteitaan. Pieni edistyminen koettiin merkitykselliseksi ja olennaiseksi muutoksen aikaansaamiseksi. Tässä käytettiin asteikkokysymystä eri tavoin – mikä jo toimi hyvin ja mikä voisi olla poikkeuksia täydellisestä tilanteesta, joita meidän tulisi tehdä tietoisemmin.

Resurssien ja vahvuuksien tunnistaminen: Valmennussessiot keskittyivät resurssien ja vahvuuksien tunnistamiseen. Asiakkaat saivat mahdollisuuden tunnistaa omat vahvuutensa ja käyttää niitä muutosprosessin edistämiseen. Käytännössä tämä tarkoitti erilaista keskustelua vahvuuksista – esimerkiksi kollegojen keskinäisen tunnustamisen ja niiden pohjalta rakentamisen osalta. 

Dialoginen lähestymistapa ja osallistujakeskeisyys: Käytin avointa ja osallistujakeskeistä viestintätapaa. Kysymykset ohjasivat keskustelua asiakkaiden tarpeiden ja tavoitteiden ympärille, pitäen asiakkaat keskiössä. Tämä loi yhteisen ymmärryksen: esimerkiksi, mitä ryhmä tarkoittaa tavoitteen asetannassa sanoilla olla läsnä. 

Keskustelujen ohjaaminen positiiviseen suuntaan: Tuin keskusteluja ja ajattelua positiivisessa valossa. Saavutuksia korostettiin ja asiakkaita kannustettiin näkemään positiivisia puolia työssään ja tavoitteissaan. Tuloksena on, että hyvän huomaaminen on tullut yleisesti käytetyksi sanonnaksi yksikössä.

Kaiken kaikkiaan ratkaisukeskeinen valmennus auttoi asiakkaita löytämään resurssejaan, asettamaan tavoitteitaan ja tekemään konkreettisia muutoksia toiminnassaan. Se edisti positiivista ilmapiiriä, kannusti kokeiluihin ja auttoi asiakkaita omaksumaan aktiivisen roolin omassa kehityksessään.

Yhteenveto

”Lopulta OKR-mallin hyödyt kiteytyvät siihen, että malli liittyy olennaisella tavalla työn merkityksellisyyteen. Ihmiselle on tärkeää ymmärtää, miksi työtä tehdään. Kun OKR-malli tuo tekemiseen läpinäkyvyyttä ja strategian arkeen, jokainen ymmärtää, miten oma työ vaikuttaa muihin ja auttaa muiden työtä. Se on motivoitumisen kannalta tärkeää. OKR-mallin myötä kaikki tiimit tulevat näkyviksi ja niiden työn suhde strategisiin tavoitteisiin korostuu. Se on hyvin tärkeää nykyisessä työelämässä.” (Hämäläinen & Sora 2022, 23) 

Edellä oleva lainaus kiteyttää mielestäni hyvin OKR-mallin arvoa. Haluan korostaa sitä, että OKR-mallia soveltavalla organisaatiolla on hyvät mahdollisuudet toteuttaa muutostavoitteitaan hyvin ihmisläheisellä tavalla ja yhtä aikaa jämäkällä johtamisella. Ratkaisukeskeisellä työskentelyotteella organisaatio voi edistää OKR-mallin käyttöönottoa, jossa esihenkilön rooli korostuu tavoitteiden suuntaamisessa, dialogin edistämisessä ja työyhteisön vahvuuksien tunnistamisessa. Tämä lähestymistapa tukee OKR-mallin keskeistä ideaa, joka perustuu tiimien osaamiseen ja yhteistyöhön – ja siihen, että tiimit itse ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita.