Työyhteisösovittelulla apua erimielisyyksiin
Teksti: Marjo Hirvonen ja Sari Soivio
Kuvat: Pixabay
Missä on ihmisiä, on ristiriitoja. Joskus pienistä väärinymmärryksistä alkavat erimielisyydet jäävät käsittelemättä ja paisuvat konflikteiksi. Työyhteisössä konfliktit jättävät jälkeensä kielteisiä tunteita, kuppikuntia ja tulevat kalliiksi sujumattoman yhteistyön ja laskeneen työmotivaation takia.
Työpaikkojen ristiriidat voidaan jakaa neljään eri alueeseen: työhön liittyviin, sosiaalisiin, henkilökohtaisiin ja kulttuurisiin (Poikela 2015, 135–140). Useat joutuvat kokemaan työyhteisössään systemaattista kielteistä käyttäytymistä. Väkivaltaa ja kiusaamista kokeva työntekijä on yksin puolustuskyvytön lopettamaan haitallisen käyttäytymisen. Tutkimusten mukaan keinoja henkisen väkivallan ja työpaikkakiusaamisen lopettamiseen ei ole tai nämä vähäiset keinot eivät toimi sovun rakentamiseen. (Pehrman & Poikela 2015, 1.) Työyhteisösovittelu on erittäin kustannustehokas ja yhteisöä voimaannuttava menetelmä hyvän työilmapiirin palauttamiseen.
Mitä on restoratiivinen sovittelu?
Suomessa sovittelutoiminnan juuret löytyvät rikos- ja riita-asioiden sovittelusta. Sovittelutoimintaa ja sovittelumenetelmiä on myöhemmin laajennettu myös muihin tilanteisiin sopivaksi, kuten varhaiskasvatukseen, sosiaaliviranomaistyöhön ja vaikkapa naapurustosovitteluun (Iivari 2007, 9.). Työyhteisösovittelu on menetelmänä suhteellisen tuore, ja vasta osa yrityksistä on integroinut sen osaksi omaa työhyvinvointiohjelmaansa.
Sovitteluprosessissa osallistujat itse määrittelevät, mitkä asiat haluavat nostaa käsittelyyn, millaista muutosta toivotaan ja miten se saavutetaan. Ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelu ei tarkoita pelkästään ratkaisujen esille nostamista sovittelusopimuksessa. Ratkaisukeskeiselle työyhteisösovittelulle on ominaista, ettei etsitä syyllisiä, että orientaatio on tulevaisuudessa ja huomio kiinnitetään myönteiseen toimintaan. Sovittelu ei ole terapiaa tai hoitoa, mutta osallistujille tämä voi olla hyvin terapeuttinen kokemus. Tähän päästään ratkaisukeskeisiä menetelmiä käyttämällä ja pyrkien dialogisuuden edistämiseen (Järvinen & Luhtaniemi 2014, 19–20.).
”Kiusaaminen ei poistu pakolla ja kieltämällä se, eikä konflikti ratkea analysoimalla” (Järvinen & Luhtaniemi 2014, 31)
Sovittelun periaatteisiin kuuluu vapaaehtoinen osallistuminen, luottamuksellisuus, joustavuus, avoimuus, puolueettomuus, yhteistoiminnallisuus, arvon ja aseman palauttaminen, anteeksianto, toista kunnioittava kohtelu, sovinto ja asian muuttaminen. Sovittelijan rooli on olla yhteisen keskustelun käynnistäjä ja mahdollisuuksien avaaja, sillä sovittelun osapuolilla on itsellään ratkaisun avaimet. Sovinto ei ole sovittelijan, vaan sovittelijoiden keskinäinen ratkaisu konfliktiin (Pehrman 2012, 64.).
Työyhteisösovittelu sopii tilanteisiin, joissa yhteistyö tai vuorovaikutus yksilöiden välillä tai tiimin sisällä takkuaa, esimiehellä on vuorovaikutushaasteita alaistensa kanssa, työrooleissa tai vastuissa on epäselvyyksiä, alaisella on haasteita työssään suoriutumisen kanssa, kiusaaminen tai muu epäasiallinen käytös heikentää työilmapiiriä.
Sovittelu on erittäin tehokas tapa ratkaista konflikteja: sovitteluista jopa 90 % on johtanut osapuolten sopimukseen. Sopiminen on ollut mahdollista myös tapauksissa, jossa on jo käytetty kurinpitotoimia tai joissa konflikti on siirtynyt organisaation ulkopuolelle (Saario, I. 2021). Sovittelun tehokkuudesta ulkopuolisten interventiona kertoo myös se, että valtakunnallinen viestinnän ja vuorovaikutuksen tutkimusta ja koulutusta edistävä Prologos ry on palkinnut Timo Pehrmanin restoratiivisen työyhteisösovitteluprosessin vuoden vuorovaikutusteoksi 2016.
Miten sovitteluprosessi etenee?
Aloitteen työyhteisösovitteluun voi tehdä kuka tahansa. Ennen sen tekemistä on hyvä tarkistaa esimerkiksi HR:stä, onko työpaikalla käytössä tähän menettelytapa. Tilaajana toimii yleensä esimies tai henkilöstöpäällikkö. Sovittelussa voidaan käyttää joko organisaation omaa, sisäistä sovittelijaa tai tilata ulkopuolinen sovittelija. Sovittelija käy tilaajan kanssa keskustelun, jossa arvioidaan, soveltuuko työyhteisösovittelu kyseiseen konfliktiin vai onko joku toinen interventio sopivampi. Jos soveltuu, tunnistetaan konfliktin osapuolet ja käynnistetään sovittelu.
Sovittelun vaiheet Pehrmanin sovittelukaavion mukaan
Aloitusvaiheessa organisaation edustaja tai konfliktin osapuolet ottavat puheeksi asian, joka heikentää työyhteisön toimivuutta. Sovittelija tapaa konfliktin osapuolet yksitellen, jolloin saadaan käsitys, kuinka asioiden toivottaisiin jatkossa olevan. Yksilötapaamisessa kannustetaan aktiivisuuteen, myönteiseen ajatteluun ja ratkaisukeskeisyyteen.
Kolmannessa vaiheessa sopijaosapuolet ovat saman pöydän ääressä keskustelemassa kokemuksistaan. Tämä toimii oppimiskokemuksena toisen näkökulmasta ja tunteista. Toisessa ja kolmannessa vaiheessa käytetään myös narratiivista lähestymistapaa.
Neljännessä vaiheessa osapuolet tekevät yhteisen kirjallisen sopimuksen siitä, kuinka jatkossa toimitaan. Halutessaan sopijaosapuolet voivat kertoa sopimuksen sisällöstä työyhteisössä, mutta tämä ei ole välttämätöntä. Tässä vaiheessa sovitaan myös tapaamisesta, jossa seurataan, kuinka yhteistyö on sujunut. (Pehrman 2014, 6–71.)
Sovittelu on kustannustehokas tapa parantaa työyhteisön hyvinvointia
Restoratiivisen työyhteisösovittelun avulla yrityksessä pysähdytään sen äärelle, mitä meille kuuluu tiiminä ja yksilöinä. Tulemmeko nähdyiksi ja kuulluiksi osana työyhteisöä? Millaista vuorovaikutusta toivomme? Miten toivomme itseämme ja toisiamme kohdeltavan? Koemmeko voivamme ilmaista itseämme ja epäonnistuakin psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä? Sovittelu toimii tiimin itsereflektoinnin työkaluna. Se toimii myös yrityksen johdon ”pulssina” – millaiset asiat meillä horjuttavat yhteisön vuorovaikutusta ja hyvinvointia ja miten niitä korjataan?
Esimiehille työyhteisösovittelu tarjoaa vaihtoehtoisen työkalun konfliktien ratkaisuun. Jos konfliktia ei esimiehen avulla saada ratkaistua, voivat esimies ja työnantaja turvautua työyhteisösovitteluun. Tällöin konfliktin käsittely muuttaa muotoaan. Asian ratkaisu siirtyy konfliktin osapuolten käsiin työnantajan auktoriteetin jäädessä taka-alalle. Tästä syntyy osapuolille voimaannuttava kokemus siitä, että heillä todella on vaikutusvaltaa ja -mahdollisuuksia oman työpaikkansa työilmapiiriin.
Työyhteisösovittelun jälkeen on mahdollista jatkaa luottamuksen ja vuorovaikutuksen ylläpitoa esimerkiksi yksilö- tai tiimicoachingin avulla. Myös muille valmennuksille syntyy hedelmällisempi maaperä, kun mahdolliset konfliktit on ensin ratkaistu.
Sovittelu voimaannuttaa osallistujansa
Sovittelun osapuolilla on kerrottavana oma tarinansa, jossa tulee esille konstruktivistinen näkökulma siitä, kuinka ihminen itse luo oman todellisuutensa (Järvinen & Luhtaniemi 2014, 57). Eri näkökulmat aiheuttavat pitkittyessään konfliktin, ellei asiaa saada ajoissa käsiteltyä. Pehrmanin väitöskirjassa nousi esille yleisimpinä työyhteisökonfliktin syinä puhumattomuus, epäasiallinen vuorovaikutus ja väärät tulkinnat. Restoratiivisessa sovitteluprosessissa yhteinen ymmärrys lisääntyy, vuorovaikutustaidot ja työilmapiiri paranevat ja asennoituminen oppimiseen kehittyy myönteisemmäksi.
Sovittelutilanteen turvallisuus kannustaa myös itsetutkiskeluun, pysähtymään omien ajatusten ja tunteiden äärelle. Usein tästä seuraa ymmärrys, että välitön tulkinta olikin hätiköity. Sovittelu lisää ymmärrystä sekä omien että muiden motiiveista ja auttaa tiedostamaan oman käytöksen vaikutuksen muissa. Sen tiedostaminen, että konfliktit usein alkavat väärinymmärryksestä, toimii ennaltaehkäisevästi seuraavan kerran, kun erimielisyyksiä ilmenee (Pehrman & Poikela 2015).
Sen sijaan, että konflikteista yritettäisiin päästä eroon vaikenemalla, ne kannattaa siis tunnistaa ja nostaa yhteisesti tarkasteltaviksi ja soviteltaviksi. Mikä on ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa rikkoontunut, voidaan myös vuorovaikutuksella korjata. Siihen työyhteisösovittelu tarjoaa erinomaisen työkalun.
Lähteet:
Iivari, Juhani (2007). Rikos- ja riita-asioiden sovittelijan opas. Helsinki: Stakes.
Järvinen, Inga & Luhtaniemi, Tuula (2014). Ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelu, Helsinki: Työterveyslaitos.
Lappalainen, Pia (2017). Työyhteisösovittelu vuorovaikutuksen kehittämisen työkaluna. Prologi – puheviestinnän vuosikirja 2017. lappalainen_pia_tyoyhteislsovittelu.pdf (jyu.fi)
Pehrman, Timo (2012). Paremmin puhumalla: restoratiivinen sovittelu työyhteisössä. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus. https://lauda.ulapland.fi/bitstream/handle/10024/61666/Pehrman_Timo.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Pehrman, Timo & Poikela, Esa (2015). Työyhteisösovittelu – keino ratkoa konflikteja työpaikoilla. Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 13 (2).
Poikela, Esa (toim.) (2010). Sovittelu. Ristiriitojen kohtaamisesta konfliktien hallintaan. Jyväskylä: PS-Kustannus.
Saario I. (2021). Luentomateriaalit. Oulun yliopisto.
Marjo Hirvonen
ratkaisukeskeinen psykoterapeutti, sairaanhoitaja AMK, EMDR-terapeutti, fasilitaattori, ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelija
www.mielenpaja.fi
Sari Soivio
Systemic Business Coach®, johdon ja esimiestyön kouluttaja, ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelija
www.sinuksicoaching.fi