Ratkaisukeskeisyys – kohti inhimillisempää johtamista ja työelämän kulttuuria
Teksti: Anu Kaunisto
Kuva: Marika Tammeaid
Työelämässä korostuvat ilmiöt ja käsitteet, joissa tavoitteellisuus ja aikaansaaminen yhdistyvät positiivisuuteen, nopeaan tempoon ja korkeaan energiaan. Tehtäväspesifien taitojen lisäksi työntekijällä tulisi olla iso nippu työelämän metataitoja, kuten ketteryys, kasvun asenne, itseohjautuvuus, resilienssi, pystyvyysusko ja oppimisen taidot.
Ratkaisukeskeisyys solahtaa näennäisen saumattomasti näihin työelämän muotitermeihin: kukapa ei haluaisi työpaikan ongelmiin ratkaisuja. Arkikielessä ratkaisukeskeisyys kytkeytyykin usein ajatukseen, että jollakulla on ongelma, johon joku toinen (johtaja, esimies, asiantuntija) esittää ratkaisun. Tässä on kuitenkin kyse pohjimmiltaan ratkaisukeskeisyyden vastakohdasta eli ongelmalähtöisyydestä.
Suurinta osa nykyisistä organisaatioiden ja työelämän haasteista ei voida pelkistää suoraviivaisiksi ”etsi vika ja korjaa” -ongelmiksi. Elämme yhä monimutkaisemmissa ja vaikeammin ennustettavissa VUCA-tyyppisissä toimintaympäristöissä, joissa tiedon lisääminen tai hienosyisimmätkään analyysimallit eivät aina auta ratkaisemaan haasteita. David Snowden ja Mary Boone (2007) jaottelevat Cynefin-mallissaan toimintaympäristön tilat yksinkertaisiin (simple), monimutkaisiin (complicated), kompleksisiin (complex) ja kaoottisiin (chaotic) sen mukaan, mikä systeemin suhde kausaalisuuteen on. Yksinkertaisissa tiloissa asiat voidaan ratkaista parhailla käytännöillä ja monimutkaisissa tiloissa niitä voidaan mallintaa asiantuntijatiedon kautta. Kompleksisia ja kaoottisia ympäristöjä ei voi kuvata prosessimallien avulla, koska ympäristössä toimiminen muuttaa ympäristöä joka hetki. (Snowden & Boone 2007.) Kompleksisissa tiloissa kontekstisidonnaiset, kokeilujen kautta saavutetut ratkaisut ovatkin usein toimivimpia. Kaoottisissa tiloissa ratkaisuja pitää tehdä nopeasti, ja usein vasta jälkikäteen pystytään arvioimaan, miten oikeaan ne osuivat. (Snowden & Boone 2007, Janhonen 2022).
Snowdenin & Boonen (2007) mukaan parhaita toimintatapoja kompleksisissa ja kaoottisissa toimintaympäristöissä ovat mm. seuraavat:
- Kokeile, havainnoi, vastaa ja muuta toimintaa. Lisää vuorovaikutusta, viesti suoraan ja selkeästi.
- Luo vuorovaikutteisia ympäristöjä ja käytä menetelmiä, jotka auttavat tuottamaan ideoita ja auttamaan uudenlaisten mallien esille nousua.
- Ole kärsivällinen, anna aikaa reflektiolle.
- Etsi sitä mikä toimii sen sijaan, että etsit oikeita vastauksia.
- Rohkaise näkökulmien ja mielipiteiden diversiteettiä.
Corrigan ja Schenck (2022) huomauttavat, että Cynefin-mallissa erityisesti kompleksisen tilan toimintatavat ovat hyvin lähellä niitä lähtökohtia, joista ratkaisukeskeisyys ponnistaa. Näitä ovat jatkuvan muutoksen hyväksyminen, hyödyllisen muutoksen vahvistaminen sekä irti päästäminen toimimattomasta ja uusien toimintatapojen kokeilu sen sijaan.
Paradigma muuttui – muuttuuko johtaminen?
Paradigman muutos tieteellisen liikkeenjohdon opeilla toteutetusta johtamisesta kohti ihmiskeskeisempää johtamiskulttuuria on vahvasti pinnalla. Johtamisen narratiivi onkin nykyisin täynnä puhetta merkityksestä, kulttuurista, identiteetistä, empatiasta ja ihmisen käyttäytymisen ymmärtämisestä. Silti suurin osa organisaatioista nojaa edelleen arjessaan vahvasti hierarkkisiin johtamisjärjestelmiin, ja ihminen nähdään edelleen rattaana tuottavuuden maksimointiin tähtäävässä koneistossa. (Esim. Malmelin 2022, Tanner 2022.)
Kompleksinen toimintaympäristö on jatkuvasti muotoutuvaa ja koko ajan uutta uomaa hakevaa. Tällöin johtaminen vaatii entistä vahvempaa tilannetajua, laajenevaa ajattelua sekä kykyä reagoida yllättäviinkin tilanteisiin tarkoituksenmukaisella tavalla (mm. Soback 2021).
Ratkaisukeskeisyys ja inhimillisen johtamisen mallit
Ratkaisukeskeisyys rakentuu humanistiselle ja holistiselle ihmiskäsitykselle. Niiden näkökulmasta olemme työssä koko persoonallamme, johon kuuluvat ammattiosaamisemme lisäksi myös muun muassa vahvuutemme, tunteemme, haaveemme ja halumme löytää merkityksiä. Tämä korostuu erityisesti vuorovaikutusintensiivisessä asiantuntijatyössä.
Viime vuosikymmeninä onkin kehitetty monia ihmislähtöisten johtamisen malleja, esim. valmentava johtaminen, dialoginen johtaminen, palveleva johtaminen ja positiivinen johtaminen (esim. Soback 2021, Syvänen et al. 2015, Kaltiainen ja Hakanen 2022, Wenström 2020). Ihmislähtöisille johtamismalleille on tiivistäen yhteistä mm.
- humanistinen ja holistinen ihmiskäsitys
- positiivisuuden ja ihmisten voimavarojen ja vahvuuksien esille nostaminen
- työyhteisön ja kohottavan työkulttuurin positiivisen voiman korostaminen
- vuorovaikutukseen ja dialogiin panostaminen
- yksilön ja työyhteisön kokeman merkityksellisyyden kannatteleva voima
- luottamus ja psykologinen turvallisuus toiminnan perustana
- usko itse- ja yhdessäohjautuvuuden voimaan
- jatkuvan oppimisen, ihmimillisen vastuullisuuden ja kestävyyden korostaminen.
Ihmislähtöisellä johtamisella on monissa tutkimuksissa todettu positiivisia vaikutuksia mm. organisaation tuloksellisuuteen sekä henkilöstön sitoutumiseen hyvinvointiin (esim. Kaltiainen ja Hakanen 2022, Aura & Ahonen 2016). Paula Kilpinen (2022) hahmottaakin organisaatioiden kilpailuparadigman sijaan vastuullisen arvonluonnin paradigmaa, jonka keskiössä ovat inhimillinen vastuullisuus, ekosysteemiajattelu ja kestävän arvon rakentaminen yhdessä.
Organisaatioiden uudelleenkeksiminen – TEAL-organisaatiot
Ihmislähtöiset johtamismallit eivät yleensä sinällään yleensä kyseenalaista valta-asetelmia vaan valjastavat ihmislähtöisyyden kilpailukyvyn ja tehokkuuden välineeksi (mm. Tanner 2022 ja Humap 2020). On kuitenkin yhä enemmän näyttöä siitä, että yrittäjämäiset, yhdessäohjautuvat tiimit ovat monissa tapauksisaa ketterämpiä ja tuottavampia kuin ylhäältä alas johdetut. Frederic Lalouxin teos Reinventing organisations (2016) esittelee radikaalisti ihmisten ja tiimien kyvykkyyksiin, vahvuuksiin ja yhteisohjautuvuuteen nojaavan organisaatiomallin. Laloux peräänkuuluttaa organisaatoiden ”uudelleenkeksimistä” periaatteilla, joilla on paljon yhteistä ratkaisukeskeisen näkökulman kanssa. Uusille ns. TEAL-tyyppisille organisaatioille, joiden metaforana on elävä ekosysteemi, on ominaista mm.
- valtahierarkioiden ja byrokratian puuttuminen
- joustava yhdessäohjautuvuus, jonka perustana on usko ihmisten kykyyn ja haluun suunnitella, tehdä päätöksiä, kehittää ja toteuttaa työtään yhdessä menestyksellisesti
- ihminen nähdään kokonaisuutena, ei ainoastaan ammatti-/työroolin tai osaamisprofiilin kautta
- kontrollin ja ennustamisen sijaan organisaation työntekijät kutsutaan jatkuvaan vuorovaikutukseen ja dialogiin siitä, millaiseksi organisaation halutaan kehittyvän.
Host Leadership – ratkaisukeskeinen johtamismalli
Mark McKergow ja Helen Bailey (2014) hahmottelevat kirjassaan Host. Six new roles of engagement johtamismallia nimeltä host leadership. Kirjoittajat käyttävät johtajasta metaforaa ”host”, jolla tarkoitetaan kutsujen emäntää tai isäntää. Suomen kielessä ei ole käsitteelle sukupuolineutraalia termiä, joten käytän tässä sanoja host ja host-johtaja.
Host-johtaja toteuttaa dynaamista ohjausta (dynamic steering), jota luonnehtivat iteratiivisuus ja joustava reagointi. Hän käyttää tilanteissa joustavasti erilaisia positioita ja rooleja. Suhteessa vuorovaikutukseen hostin on mahdollista käyttää kuutta eri roolia (McKergow ja Bailey 2014):
- alkuunpanija (initiator), joka nimensä mukaisesti laittaa asioita alulle
- kutsuja (inviter), joka kutsuu ihmiset paikalle ja luo edellytyksiä sitoutumiselle
- tilan rakentaja (space creator), joka pitää huolen, että tila ja muut olosuhteet ovat oikeanlaiset sille vuorovaikutukselle, jota kulloinkin toivotaan
- portinvartija (gate keeper), joka neuvottelee säännöt ja rajat mahdollistaen turvallisen vuorovaikutuksen
- yhdistäjä (connector), joka rakentaa yhteyksiä ihmisten välille pitäen huolta mm. siitä, että ihmisten resurssit tulevat huomioiduksi ja oikeat ihmiset ja ideat kohtaavat
- mukana osallistuja (co-participator), joka liittyy vuorovaikutukseen eri tasoilla ja huolehtii, että mukana olijoiden tarpeet tulevat huomioon otetuiksi ennen hänen omiaan.
Host leadership haastaa johtajaa tietoiseen toimintaympäristön havainnointiin, jossa kaikki tapahtumat – myös odottamattomat – nähdään hyödyllisinä lahjoina. Toisaalta tarvitaan myös johtajan oman kulloisenkin ajattelun ja toiminnan reflektointia ja oman tekemisen mukauttamista. (McKergow ja Bailey 2014.) Voisi ehkä ajatella, että host leadership onkin kuin vuorovaikutuksellista tanssia, jossa musiikkia sävelletään samalla kuin sitä tanssitaan – jatkuvasti reagoiden, ottaen jokainen tahti ja nuotti mahdollisuutena astua uusi askel yhteisessä rytmissä muiden kanssa.
Työn imu ja myötäinto
Tuoreessa ADP Research Instituten 50 000 työntekijää kattavassa globaalissa selvityksessä (Buckingham 2022) vahvimmat ennustavat tekijät työpaikassa pysymiselle, työssä suoriutumiselle ja siihen sitoutumiselle löytyivät vastauksista seuraaviin kysymyksiin:
- Olitko innostunut työstäsi joka päivä viime viikolla?
- Oliko sinulla mahdollisuus käyttää vahvuuksiasi joka päivä?
- Oliko sinulla mahdollisuus tehdä töissä sellaisia asioita, joissa olet hyvä ja joita rakastat?
Suomalaisessa työkulttuurissa ei ole ehkä totuttu puhumaan työn rakastamisesta. Lähellä tätä käsitettä on termi työn imu, jolla tarkoitetaan koettua myönteistä tunne- ja motivaatiotilaa työssä. Työn imun kokemus on myönteisessä yhteydessä paitsi työntekijän terveyteen ja onnellisuuteen, myös työhön sitoutumiseen, hyvään työsuoritukseen ja yritysten taloudelliseen menestymiseen (Hakanen 2011). Monissa asiantuntijatehtävissä työn imua koetaan usein. Esimerkiksi Tekniikan akateemisten (TEKin) jäsenten keskuudessa 71 % vastaajista tuntee työn imua vähintään viikoittain (TEK 2022).
Työn imun käsitteeseen liittyvät läheisesti myötätunto (compassion) sekä myötäinto (copassion), jota on kutsuttu myös myötätunnon positiiviseksi peilikuvaksi. Siinä missä myötätunto-käsitteeseen liittyy vahvasti empatia ja ajatus toisen henkilön kärsimyksen lievittämisestä, fokusoi myötäinto toisen henkilön positiivisen kokemuksen validoimiseen. Myötäinto on siis
- toisen ilon ja innostuksen huomaamista
- halua tehdä toiselle hyvää
- tekoja, joilla vastataan toisen iloon ja innostukseen.
Myötätunto ja -into ovat tutkitusti yhteydessä parempaan työmotivaatioon, työtyytyväisyyteen, luovuuteen ja innovatiivisuuteen, myönteisiin tunteisiin, työhyvinvointiin sekä paremmaksi koettuun johtamiseen työyhteistössä (Pessi, Martela ja Paakkanen 2017)
Organisaatiokulttuuri ja johtamisen metataidot
Termejä työkulttuuri, organisaatiokulttuuri ja yrityskulttuuri käytetään laajasti ottaen synonyymeinä. Panu Luukan (2019) määritemän mukaan: Yrityskulttuurilla tarkoitetaan yrityksen tiedostettuja ja tiedostamattomia arvoja, rakenteita ja toimintatapoja, jotka ohjaavat sen työntekijöiden ajattelua ja käyttäytymistä sekä yhdistävät heitä ja erottavat organisaation muista kulttuureista. Kulttuuri on siis aina ryhmän ominaisuus, joka luodaan yhdessä, opitaan ja on opetettavissa. Se toisaalta yhdistää ryhmän jäseniä mutta myös erottaa ryhmän muista ryhmistä. Kulttuuri näkyy sekä ryhmän sisälle perusoletuksina ja arvoina sekä ulospäin erilaisina ilmentyminä, kuten käyttäytymisenä ja tuotteina (Schein 2001).
Kompleksiset toimintaympäristöt ja raja-aitoja ylittävä verkostomainen johtaminen haastavat etsimään menestyksen eväitä systeemisesti älykkäästä organisaatiokulttuurista. Sille on ominaista mm. valppaus, suora ja avoin vuorovaikutus, ihmisten vahvuuksien ja kapasiteetin hyödyntäminen sekä yhteisen onnistumisen edistäminen. Tähän tarvitaan johtamisen metataitoja, joilla tarkoitetaan toimintaympäristöstä toiseen siirrettävissä olevia ja katalyyttisia toimijuustaitoja, joille ominaista on aktiivisuus, vastuullisuus vuorovaikutuksen ja yhteistyösuhteiden rakentamisessa sekä päämäärätietoisuus ja tulevaisuusorientoituneisuus (Tammeaid 2022).
Ratkaisukeskeisyyden mahdollisuudet johtamisessa ja työkulttuurissa
Miten ratkaisukeskeisyyden peruslähtökohdat voisivat toteutua elävässä työkulttuurissa? Entä miten voisimme hyödyntää työelämässä täysipainoisemmin ratkaisukeskeisyyden lähtökohtia ja periaatteita niin, että tämä muuttuisi ontosta muotisanasta eläväksi osaksi työelämää ja -kulttuuria?
Ei-tietämisen voima
Perinteisen johtajuuden eetokseen kuuluu edelleen vahvasti ajatus siitä, että johtaja on se, joka tietää, ja suuri osa hänen auktoriteetistaan määrittyy sitä kautta. Olli-Pekka Heinonen (2022) puhuu ammatillisista naamioista. Osaamisen naamion taakse piiloutuvat usein asiantuntijajohtajat, mutta naamiot voivat olla myös kollektiivisia. Infrastruktuuri, hierarkiat ja prosessit luovat meille turvaa ja järjestystä. Ihmisille on myös luontaista pyrkiä pois epävarmuudesta, joka herättää usein hankalia tunteita.
McKergow ja Bailey (2014) haastavat kuitenkin johtajia uskaltamaan ei-tietämisen tilaan. VUCA-maailman haasteisiin vastaamisessa tarvitaankin erilaisten ihmisten ja näkemysten tuomaa laaja-alaisempaa ja monipuolisempaa näkemystä. Lisäksi tarvitaan ymmärrystä ja uskallusta pysähtyä ja astua taakse eli antaa tilaa sille, mitä on vasta nousemassa esille heikkoina signaaleina. Don’t just do something – stand there. Kompleksisessa toimintaympäristössä johtajan on oltava koko ajan hereillä siitä, mitä ympärillä tapahtuu, sopeutettava toimintaansa ja hyväksyttävä se, että se, mikä toimi eilen, ei välttämättä toimi tänään. (Soback 2021, McKergow & Bailey 2014.) Tähän liittyy myös olennaisesti luottamus: uskallus luopua naamioista ja antautua aitoon dialogiin, johon kuuluu myös epävarmuuden ja haavoittuvuuden sietämistä – siis ei-tietämistä. (Heinonen 2022).
Future perfect – ongelmista tavoitteiksi
Ratkaisukeskeisessä työskentelyssä tavoitteita lähestytään ongelmien sijaan toivottujen tulevaisuudenkuvien kautta, joita kuvataan mahdollisimman tarkasti ja monesta näkökulmasta (esim. Dierolf 2014).
Ihmisten johtamisessa vaikuttavat pinnan alla monenlaiset tunteet, merkitykset ja tarpeet. Jotta tulevaisuuskuvasta tulisi elävä, inspiroiva ja luovuutta ruokkiva, voi olla hyödyllistä tarttua tarinallisuuden ja metaforien mahdollisuuksiin. Kun tunnistetaan vallalla oleva ongelmatarina ja luodaan sille systemaattisesti vaihtoehtoja, vapautuu paljon voimavaroja ja luovuutta toivotun tulevaisuuden tavoittelemiseen (esim. Salmimies & Ruutu 2013).
Tämän lähestymistavan voimallisuudesta on näyttöä myös vakavissa haasteissa, kuten laajoissa irtisanomisissa. Lufthansa Cargo AG joutui vähentämään henkilöstöään 2000-luvun alkupuolella ja kutsui apuun ratkaisukeskeisesti työskenteleviä valmentajia. Syntyi vapaaehtoisuteen perustuva CreateFuture -ohjelma, jonka kautta muutettiin pelon, pettymyksen ja epävarmuuden täyttämää narratiivia itsevarmuuden ja mahdollisuuksien tarinaksi, jossa ihmiset ovat tukevasti oman elämänsä ohjaksissa. Osallistuneista ihmisistä 90 % löysi uuden työn kuudessa kuukaudessa, ja yritys voitti uudelleen henkilöstönsä luottamuksen. (Houck, M. 2007.)
Älä korjaa sellaista, mikä ei ole rikki
Suomalaisessa johtamiskulttuurissa on luontaisesti piirteitä, jotka tukevat itseohjautuvuutta ja keskustelukulttuuria sekä luovat tunnetta siitä, että jokainen työntekijä on arvokas ja luotettu. Näitä ovat mm. selkeys, rehellisyys, ja johtajan helppo lähestyttävyys. Johtamiskulttuuri ei siis sinällään ole rikki, mutta sillä on potentiaalia kehittyä ihmislähtöisemmäksi ja joustavammaksi. Työelämä 2020 -hankkeessa tunnistettiinkin tarve kehittää arvoihin ja merkityksiin panostavaa, osallistavampaa, ekosysteemiajatteluun perustuvaa johtamista. (Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus 2018.)
Elinvoimaisen ja menestyksekkään työkulttuurin rakentaminen ei välttämättä tarkoita kaiken vanhan hylkäämistä vaan sitä, että tunnistetaan toimivat asiat, yhdistellään vanhaa ja uutta luovasti ja pidetään ne asiat, jotka toimivat. Tämä myös haastaa näkemään epäonnistumiset uudessa valossa: jokainen kokeilu, myös sellainen joka ei mene nappiin, on mahdollisuus oppia uutta ja kehittyä. Oppiminen vaatii kuitenkin usein hidastamista, ilmiöiden äärelle pysähtymistä ja niiden uteliasta tutkimista. Näitä hetkiä ei useinkaan luontaisesti ole organisaatioiden arjessa, joten johtamisen yksi tärkeä tehtävä on rakentaa pysähtymistä ja reflektiota tukevia mahdollisuuksia jokapäiväisessä työssä. (Soback 2021, McKergow ja Bailey 2014.)
Nosta esille voimavarat ja mahdollisuudet, viljele toiveikkuutta
Barbara Fredrickson (2009) esittää Broaden-and-Build-teoriassaan, että siinä missä negatiiviset tunteet kaventavat näkökulmiamme ja vaihtoehtojamme, positiiviset tunteet avartavat niitä. Positiivisuus auttaa meitä pääsemään kiinni mahdollisuuksiimme monipuolisemmin ja rakentaa resilienssiä. Positiivisuus myös kukoistaa vuorovaikutuksesta, yhteyden tunteesta toisiin ihmisiin. Fredrickson puhuu merkityksellisistä mikrohetkistä, jolloin tunnemme voimakasta positiivistä yhteyttä toisiin ihmisiin. Näitä voidaan kehittää ja vahvistaa organisaation omilla toimintatavoilla ja rituaaleilla, kuten epäformaaleilla tapaamisilla, spontaanilla kiittämisellä ja palkitsemisella.
Kompleksisuustutkimus näkee epätasapainon ja muutoksen välttämättömänä kehittymisen edellytyksenä. Voimavaratutkimuksessa onkin viime vuosina nostettu vahvasti esille organisaatiotason resilienssi, jossa organisaatioiden on tärkeää pystyä kääntämään satunnaisuus ja epävakaus voimavaroiksi. Kyse on organisaation aktiivisesta toimijuudesta muutoksista ja kriiseistä selviytymisessä. Tällöin organisaatio ei vain mukaudu vaan muovaa toimintaansa aktiivisesti niin, että uudessa tilanteessa on mahdollista ja mielekästä toimia. Tähän liittyy mahdollisuuksien näkeminen ja positiivisen tulevaisuuden tavoittelu myös mahdottomalta tuntuvan keskellä. Resilientillä organisaatiolla on kolme kivijalkaa (Janhonen 2022):
- ihmistä arvostava johtaminen ja kulttuuri,
- hyvin toimiva vuorovaikutus ja verkostot
- kyky eteenpäin kurottavaan muutosvalmiuteen.
Resilienssin kehittymistä organisaatioissa tukevat mm. voimauttava ja oppimista mahdollistava johtamiskulttuuri, myönteisen tunneilmaston rakentaminen ja yksilötason resilienssin tukeminen (Lipponen 2020).
Phillip Sandahl ja Alexis Phillips (2019) ovat kehittäneet menestyksekkäiden tiimien rakentamiseen mallin, jonka dimensiot ovat tuottavuus ja positivisuus. Tuottavuus koostuu johdonmukaisuudesta, tavoitteiden selkeydestä, tulosvastuullisuudesta, proaktivisuudesta, päätöksentekokyvystä, resurssien hallinnasta ja tiimin johtamisesta. Positiivisuuden komponentteja ovat luottamus, kunnioitus, kaveruus, kommunikaatio, rakentava vuorovaikutus, diversiteetti ja optimismi. Tiimit nähdään elävinä systeemeinä, joita kuitenkin ohjaa pyrkimys yhteisiin tuloksiin. Ihmiselle on luontaista halu kuulua sellaisiin tiimeihin, jotka ovat sekä tuotteliaita että positiivisia. Kaikilla tiimeillä on potentiaali kehittyä kukoistaviksi. Tälle posiitiiviselle menestyksen kehälle pääsemiseen tarvitaan paitsi ammattitaitoa, myös sopivan haastavia tavoitteita, optimismia, proaktiivisuutta, avointa ja arvostavaa kommunikaatiota sekä tasapainon vaalimista tuloksen tekemisen ja tiimin hyvinvoinnin välillä. (Sandahl & Phillips 2019.)
Aloita pienin askelin
Yrityksissä on usein tapana lanseerata keskeisiä muutoksia vahvasti ylhäältä alas, johdettuna tehokkaalla viestinnällä ja monivaiheisilla suunnitelmilla. Ne saattavat organisaatiossa näyttäytyä kuin valtavina Troijan hevosina herättäen pelkoa ja epäluuloa. Niistä välittyy usein myös mustavalkoinen kaikki tai ei mitään -ajattelu, joka voi tuntua työntekijöistä ahdistavalta ja vaihtoehdottomalta. Kompleksisissa toimintaympäristöissä kuitenkin yksi muutos saa aikaan toisia, ja kokonaisuuden pienetkin osat vuorovaikuttavat keskenään jatkuvasti. Muutos onkin lopulta joka päivä tapahtuvia pieniä tekoja kohti toivottua tulevaisuutta. Kaikki arjessa tapahtuva edistys ei kuitenkaan välttämättä näy johdon tutkalle ja voi jopa valua hukkaan, ellei sitä noteerata ja tueta. Siksi on tärkeää rakentaa organisaatiossa tietoisesti kulttuuria, jossa pienetkin edistysaskeleet huomataan ja niitä nostetaan eri tavoin esille. (Mm. McKergow ja Clarke 2007.)
McKergow ja Clarke (2007) kehottavatkin kokeilemaan troijalaisia hiiriä: pieniä samansuuntaisia muutoksia, jotka organisaation on helppo hyväksyä ja jotka yhdessä saattavat muodostua merkittäväksi positiiviseksi muutostekijäksi. On toki selvää, että läheskään kaikki pienetkään askeleet eivät johda onnistumiseen. Siksi onkin tärkeää laittaa käyntiin useita haluttuun muutossuuntaan vieviä asioita, seurata niitä ja kehittää eteenpäin niitä, jotka osoittautuvat onnistuneimmiksi (McKergow ja Clarke 2007).
In between
Ratkaisukeskeisyys korostaa, että ongelmat eivät ole ihmisten sisällä vaan heidän välillään tai ihmisten ja maailman välillä. Fokuksessa on siis dynaaminen, koko ajan muuttuva vuorovaikutus ihmisten yhteisissä toimintaympäristöissä – kuten työpaikalla. Mark McKergow (2021) nostaa esille käsitteen affordanssi, joka tarkoittaa yksinkertaistaen toiminnan mahdollisuuksia toimijan ja ympäristön objektien välillä – esimerkiksi sohva ei ole ihmiselle kasa yhteenliitettyjä puun ja kankaan palasia vaan paikka, jossa istua. Affordanssit ovat yksilöllisiä sekä tilanne- ja lajisidonnaisia: esimerkiksi kissan affordanssi samalle sohvalle voi olla raapimapuu (esim. Kalaja 2020). Affordanssin käsitettä käytetään paljon tutkittaessa ihmisen ja koneen vuorovaikutusta (esim. käyttöliittymäsuunnittelu), mutta sitä kautta se tarjoaa mielenkiintoisen näkökulman myös organisaatioiden ongelmiin.
Teknologian kehittyminen on tuonut valtavasti uusia affordansseja myös organisaatioihin. Ihmisen ja teknologian suhde on monimutkainen – affordanssien osalta niihin liittyy paitsi teknisiä myös mm. kulttuurisia, valtaan liittyviä ja tulkinnallisia näkökulmia. Esimerkiksi IT-järjestelmien käyttöönotossa voivat nousta esille vaikkapa organisaatiokulttuuriin liittyvät tavat käyttää teknologiaa, järjestelmäosaamiseen liittyvät (usein epäformaalit) valtadynamiikat tai käyttäjien asenteet teknologiaa kohtaan (Vyas et al. 2016).
Affordanssien ulottuvuudet näkyvät selvimmin tilanteissa, joissa jokin menee pieleen. Esimerkiksi Helsingin kaupungin siirryttyä uuteen palkkajärjestelmään, järjestelmän puutteet, riittämätön koulutus, osaamisen ja osaajien puute ja monet muut seikat olivat osaltaan saamassa aikaan tuhansiin ihmisiin vaikuttavaa ja kalliiksi käyvää ongelmavyyhteä. Syyllisten etsimisen sijaan voisi ehkä olla hedelmällisempää tutkia tilannetta affordanssien kautta. Mitä järjestelmään siirtyminen on merkinnyt eri toimijoille ja miten se on muuttanut heidän affordanssejaan? Ja ennen kaikkea: millä tavoin affordanssinäkökulma kannattaisi ottaa huomioon johdettaessa organisaatioiden muutoshankkeita, joihin nykyään lähes aina liittyy myös teknologiaa.
Tulevaisuutta ei ennusteta vaan se rakennetaan yhdessä
Command-and-control-tyyppisessä johtamiskulttuurissa tavoitteet sanellaan ylhäältä alaspäin ja kehotetaan lähiesimiehiä huolehtimaan siitä, että tiimeissä ”pistetään nopeasti toimeksi”. Ria Parppei (2018) on väitöskirjassaan tutkinut tehokkaan toimeenpanon edellytyksiä. Hänen mukaansa motivaatio on lopulta vain hyviä aikomuksia. Tarvitaan volitiota eli toimeenpanon taitoa. Yksilötasolla volitio on taitoa tietoisesti ja johdonmukaisesti säädellä ja hyödyntää omaa ajattelua, tunteita, toimintaa sekä ympäristötekijöitä tavoitteiden saavuttamiseksi. Organisaatiotason toimeenpanokyvykkyys sisältää mm. tehokkaita toimintatapoja, tarkoituksenmukaisia rakenteita ja prosesseja, taitavaa johtamista ja kykyä hyödyntää resursseja, joiden avulla toimintaa pystytään muuttamaan joustavasti. (Parppei 2018.)
Parppein (2018) kehittämässä toimeenpanon taitoa kuvaavassa Volition Booster® -mallissa painopiste on toimeenpanon edellytysten luomisessa. Näitä ovat tavoitteen sisäistäminen ja siihen sitoutuminen sekä itseluottamuksen rakentamiseen. Toiminnan edellytysten luomisen keskeisenä välineenä on valmentava vuorovaikutus, joka tukee itseohjautuvuutta, reflektiokykyä ja valmiuksia ottaa vastuuta. Parppein sanoin: ”Vastuunotto kasvaa, kun valinta ja vastuu siirtyvät sinne, missä työ tehdään.”
McKergow ja Bailey (2014) nostavat esille, miten johtajien erilaiset suhtautumistavat tulevaisuuteen vaikuttavat siihen, mihin kohtaa muutosmatkaa he fokusoivat ja miten he ohjaavat tekemistä. Liiketoiminnan suunnitteluun keskittyvä johtaja fokusoi usein keskipitkään aikaväliin, esimerkiksi siihen, minkä suuruinen liikevaihto tai tulos tulisi olla kvartaalin tai liiketoimintakauden lopussa. McKergow ja Bailey pitävät ongelmallisena liian voimakasta fokusointia tähän ajalliseen välimaastoon. He kutsuvat sitä nimellä muurahaisten maa (ant country), jossa on paljon odottamattomia muuttujia ja ennakoimattomia riippuvuussuhteita. McKergown ja Baileyn (2014) näkemyksen mukaan johtamisessa kannattaisikin keskittyä muutoksen aikajanan alku- ja loppupäähän: kirkkaan toivotun tulevaisuudenkuvan rakentamiseen sekä alkuvaiheen askeliin. Koska ihmiset ajattelevat ja toimivat nykyhetkestä käsin, heidän on helpompi suunnitella ensimmäisiä ja heti sitä seuraavia konkreettisia edistysaskeleita, joita seurataan yhdessä tiiviisti ja kehitetään askel askeleelta eteenpäin kohti tavoiteltua tulevaisuutta.
Erilaisuus ja monimuotoisuus on hyödyllistä
Diversiteetti eli ihmisten erilaisuuden kautta ilmenevä moninaisuus on vahvasti pinnalla organisaatiotrendeissä etenkin toimialoilla, joissa ulkomaisen työvoiman ja osaamisen tarve on merkittävä. Työterveyslaitoksen monimuotoisuusbaromerin (2020) mukaan diversiteetin ja yhdenvertaisuuden huomioiminen yritysten strategioissa ja toimintasuunnitelmissa onkin lisääntynyt vähitellen 15 viime vuoden aikana. Onnistuneesti johdetulla diversiteetillä onkin tutkitusti paljon positiivisia vaikutuksia mm. asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyteen, innovatiivisuuteen ja taloudelliseen kannattavuuteen. (Kansonen & Nissilä, 2022.)
Kansonen ja Nissilä (2022) nostavat diversiteettiin kolme keskeistä näkökulmaa:
- Lainsäädäntö, joka asettaa monimuotoisuudelle raamit mm. velvoittamalla työnantajat yhdenvertaisuuteen ja kieltämällä syrjinnän.
- Vastuullisuus ja työnantajakuva, jossa on kyse monimuotoisuuden edistämistä arjen teoissa, millä taas on myönteinen ja laaja vaikutus työnantajakuvaan
- Oppiminen ja innovatiivisuus liittyyvät läheisesti ratkaisukeskeiseen ajatusmaailmaan. Kun organisaatio uskoo monimuotoisuuden rikastuttavaan voimaan ja se näkyy johdonmukaisesti arvoista lähtien aina arjen työhön ja sen organisoimiseen asti, viljellään kulttuuria, jossa jokainen saa olla oma itsensä ja uskaltaa tuoda esille erilaisia ajatuksia ja ideoita. Tämä on elinehto organisaatioiden dynaamisuudelle ja jatkuvalle kehittämiselle.
Diversiteetin onnistumiseen vaikuttavat vahvasti mm. johdon arvo- ja asennemaailma ja yhteiset raamit, säännöt ja toimintavat, jotka ohjaavat koko henkilöstön asenteita sekä sitä, miten monimuotoisuutta toteutetaan työpaikan arjessa. Monimuotoisuuden edistäminen onkin johtamisen taitolaji, mutta siihen kannattaa satsata. Päätöksentekoon tulee laajempaa perspektiiviä, kun pohdintaan osallistuu hyvin monenlaisia ihmisiä näkemyksineen. Lisäksi ajatusmaailman moninaisuus tuottaa enemmän ja moniulotteisempia ideoita ja siten lisää mahdollisuuksia organisaation menestykseen. (Kansonen & Nissilä, 2022).
Lopuksi
Kun puhumme kompleksisuuden haasteista ja systeemisestä muutoksesta, on riittämätöntä keskittyä ainoastaan yritysten välittömään toimintaympäristöön. Elämme maailmassa, jossa kietoutuvat yhteen monet globaalit haasteet kuten ilmastokriisi, lajikato, biosfäärin heikkeneminen, voimistuva epätasa-arvo sekä ihmisten stressi ja mielenterveysongelmat. Nämä koskettavat kaikkia organisaatioita ja haastavat niitä systeemisen tietoisuuden laajentamiseen. Ihmisen ajattelukyky on rajallinen eli emme useinkaan näe sitä merta, jossa itse uimme. Jotta tulevillakin sukupolvilla olisi elinkelpoinen maapallo, tarvitsemme kaikkialla ajattelun ja toiminnan rajojen ylittämiseen toinen toisiamme: laaja-alaista vuorovaikutusta ja kumppanuutta. Ehkä voisimme tässä enemmän hyödyntää ratkaisukeskeisen ajattelun ja toimintatavan mahdollisuuksia. Voisimmeko aloittaa rakentamalla kirkkaampaa kuvaa seuraavien sukupolvien toivotusta tulevaisuudesta – yhdessä heidän kanssaan? Tällöin avainkysymyksiä organisaatioissa voisivat olla esimerkiksi:
- Millainen on se seuraavien sukupolvien toivoma tulevaisuus, jonka toteutumista haluamme olla osaltamme edistämässä?
- Mikä on meidän roolimme tämän tulevaisuuden rakentamisessa?
- Millainen on organisaatiomme, kun elämme tätä tavoitetta todeksi joka päivä?
- Millä tavoin huolehdimme päivittäin siitä, että kaikki organsaatiossamme kokevat yhdessä ja omalta osaltaan rakentavansa tätä tulevaisuutta?
Lähteet:
Aura, O. & Ahonen, G. (2016). Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Alma Talent.
Buckingham, M. (2022). Designing work that people love. Harvard Business Review, May-June 2022. Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://hbr.org/2022/05/designing-work-that-people-love .
Corrigan, C. & Schenck, K. (2022). Clarifying Complexity With Cynefin. Complexity in humans systems explained. The InterAction Collection of Solution Focus Practice in Organisations, vol 13 – 2021 Edition.
Dierolf, K. (2014). Solution socused team coaching. Solutions Academy.
Fredrickson, B. (2009). Positivity. Groundbreaking research to Rrelease your inner optimist and thrive. Oneworld Publications.
Hakanen, J. (2011). Työn imu. Helsinki: Työterveyslaitos.
Heinonen, O.-P. 2022. Puheenvuoro webinaarissa Reimagining strategy – yhteisöllistä viisautta etsimässä. HUMAP 17.2.2022.
Houck, M. (2007). Creating a future when facing redundancy. Teoksessa M. McKergow & Jenny Clark, Solution focus working. 80 real life lessons for successful organisational change. Solutions Books.
Humap 2020. Miten päädyimme uuden ajan johtamiseen? Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://www.humap.com/blogi/2020/01/miten-paadyimme-uuden-ajan-johtamiseen/.
Janhonen, M. (2022) Resilienssin voima – miten pärjätä systemin muutosten kanssa? Teoksessa A. Mäki (toim), Johtamisvainu: näkemyksellisyyttä johtamiseen. Helsinki: Basam Books.
Kalaja, S. (2020). Aloittelijan mielessä on lukuisia mahdollisuuksia, eksperteillä vain muutamia. Ks. A. Chemero (2003). An Outline of a Theory of Affordances. Ecological Psychology, 15(2), 181–195.
Kaltiainen, J. & Hakanen, J. (2022). Fostering task and adaptive performance through employee well-being: The role of servant leadership. Business Research Quarterly, vol 25, 28–43
Kansonen, M. & Nissilä, L. (2022). Diversiteetistä yhteisön supervoima – ammattirekrytoijan näkemyksiä moninaisuuden edistämiseen. Teoksessa A. Mäki (toim), Johtamisvainu: näkemyksellisyyttä johtamiseen. Helsinki: Basam Books.
Kilpinen, P. (2022). Inhimillinen strategia. Helsinki: Alma Talent.
Laloux, F. (2016). Reinventing organisations. Nelson Parker.
Lipponen, K. (2020). Resilienssi arjessa. Helsinki: Duodecim.
Luukka, P. (2019). Yrityskulttuuri on kuningas: Mikä, miksi ja miten? Helsinki: Alma Talent.
Malmelin, N. (2022). Miten johtaa tulevaisuuden murroksissa? Strateginen ennakointi kilpailuetuna. Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://www.johdonagendalla.fi/post/nando-malmelin-miten-johtaa-tulevaisuuden-murroksissa-strateginen-ennakointi-kilpailuetuna
McKergow, M. (2011). Solution focused approaches in management. Haettu osoitteesta 7.9.2022 https://sfwork.com/solution-focused-approaches-in-management .
McKergow, M. 2021. The Next Generation of Solution Focused Practice. Stretching the World for New Opportunities and Progress. Routledge.
McKergow, M. & Bailey. H. 2014. Host – six new roles of engagement. Solutions Books.
McKergow, M. & Clarke, J. (2007). Solution focus working. 80 real life lessons for successful organisational change. Solutions Books.
McKergow, M. & Röhrig, P. (2019). The ”Users Guide to The Future” as a coaching tool. The InterAction Collection of Solution Focus Practice in Organisations, vol 11/2019. Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://www.sfio.org/interaction/2019-1/users-guide-to-the-future/
Parppei, R. (2018). Tee, toimi, saa aikaan. Kehitä ja johda toimeenpanoa. Helsinki: Alma Talent.
Pessi, A., Martela, F & Paakkanen, M (toim.) (2017). Myötätunnon mullistava voima. Jyväskylä: PS-kustannus
Salmimies, R & Ruutu, S. 2013. Ratkaisuja esimiestyön haasteisiin. Helsinki: Sanoma Pro.
Sandahl, P. & Phillips, A. (2019). Teams unleashed. How to release the power and human potential of work teams. Boston, MA: Nicholas Brealey Publishing.
Schein, E. (2001). Yrityskulttuuri: selviytymisopas – tietoa ja luuloja kulttuurimuutoksesta. Suomenkielisen painoksen esipuhe Asko Miettinen, suomentanut Päivi Rosti. Espoo: Laatukeskus.
Snowden, D. & Boone, M. 2007. A leader’s framework for decision making. Harward Business Review Nov 2007. Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making.
Soback, D. (2021). Valmentava johtajuus. Opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Helsinki: Basam Books.
Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. 2018. Työ- ja elinkeinoministeriö ja Filosofian Akatemia Oy. Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/160870 .
Tanner. R. 2022. Johtamisen paradigma murtuu siirryttäessä tuotantolähtöisestä ajattelusta ihmislähtöiseen ajatteluun. Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://www.johdonagendalla.fi/post/riikka-tanner-johtamisen-paradigma-murtuu .
Tammeaid, M. (2022). Johtamisen metataidot tulevaisuuden tekijöinä. Teoksessa S. Mäki (toim), Johtamisvainu: näkemyksellisyyttä johtamiseen. Helsinki: Basam Books.
TEK-blogi 3.6.2022. Työelämä raastaa eniten kolmekymppisiä. Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://www.tek.fi/fi/uutiset-blogit/tyoelama-raastaa-eniten-kolmekymppisia?
Työterveyslaitos: Työn imu. Haettu 7.9.2022 osoitteesta https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/tyon-imu
Työterveyslaitos: Monimuotoisuusbaromeri 2020. Haettu 7-9.2022 osoitteesta https://www.tyoelamatieto.fi/fi/articles/analysisMonimuotoisuusbarometri .
Vyas D. , Chitalita, C. & Dix, A. (2016): Organisational affordances: A structuration theory approach to affordances. Interacting with Computers 2016, May edition.
Wenström, S. (2020). Enthusiasm as a driving force in vocational education and training (VET) teachers’ work. Defining positive organization and positive leadership in VET. Acta electronica Universitatis Lapponiensis 269. Lapin yliopisto. Haettu 7.9.2022 osoitteesta http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-185-9.

Anu Kaunisto
kasvatustieteen maisteri, ratkaisukeskeinen coach, sertifioitu tiimien ja esimiesten coach, ammattifasilitaattori (CPFTM), lyhytterapeuttiopiskelija
anu.kaunisto@gmail.com