Moni perinteisesti johdettu, hierarkkinen organisaatio natisee liitoksissaan. Yhä nopeammin muuttuvassa ja ennakoimattomammassa maailmassa tarvitaan nopeita kokeiluja, parviälyä ja laadukasta ajattelua. Yksisuuntaiset komentoketjut, joissa vain harvalla on ratkaisuun johtavaa tietoa tai valmiuksia päätöksentekoon, tuottavat pullonkauloja työn sujuvuuteen.

Moni tunnistaa kyllä muutostarpeen, mutta jää silti toivomaan ihmettä, joka muuttaisi työntekijät yhdessä yössä aktiviisiksi vastuunkantajiksi. Tällaisen ajattelun taustalla on käsitys, joka nojaa yksilöjen muutosvalmiuksiin mutta unohtaa ihmisen perusolemuksen laumaeläimenä. Sosiaalinen ympäristömme vaikuttaa meihin vähintäänkin yhtä paljon kuin sisäinen motivaatiommekin. Yksittäisen ihmisen tahdonvoimalla ei muuteta kokonaista organisaatiota. Systeemiä täytyy muuttaa.

Hierarkkisen systeemin keskustelu- ja päätöksentekorakenteet heikentävät yhdessä ajattelun ja oppimisen mahdollisuuksia, sillä ne sulkevat ulos ison joukon ajattelevia ja tuntevia olentoja, kollegojamme. Ne keskittävät strategisen ajattelun ja päätöksenteon suhteellisen pienelle joukolle ihmisiä, joita kutsumme johtajiksi. Tämä tuottaa paitsi aivovuotoa ja tietokatkoksia, myös eriarvoisuutta ja polarisaatiota. Muodostuu tarpeettomia me ja muut -asetelmia, joista ei ole työn tulosten saavuttamisen kannalta mitään hyötyä.

Hierarkkista organisoitumistapaa ei juurikaan kyseenalaisteta, vaikka se toimii nykymaailmassa lähes yhtä hyvin kuin 1980-luvulla kehitetyt tietojärjestelmät. Staattiset yhteistyörakenteet ja tuttu paikka kokouspöydässä eivät välttämättä edistä kenenkään oppimista ja muutoskyvykkyyttä. Toivottavasti tämä on kuitenkin muuttumassa, kun saamme lisää tutkittua tietoa ja rohkaisevia arjen esimerkkejä hierarkian vaihtoehdoista.

Vapaasti muodostuvissa, itseohjautuvissa tiimeissä on mahdollista kuulla ja tulla kuulluksi, vaikuttaa ja vaikuttua. Johtajuus on tilanne- ja kontekstisidonnaista eikä ansaittu asema, jossa valta ja vastuu kuuluu yhdelle. Vuorovaikutuksessa on läsnä tasavertaisuus ja vastavuoroisuus. Asioita tehdään yhdessä, samaan suuntaan katsoen. Työtä saa organisoida ja tiimejä rakentaa ja lakkauttaa tarpeen mukaan.

Tällaisessa verkostomaisesti toimivassa organisaatiossa keskinäinen kuuntelu ja arvostus luovat pohjaa turvallisuudelle. Monologin sijaan ollaan dialogissa, jossa kaikki oppivat. Erilaiset jännitteetkin ovat tervetulleita, sillä ne ovat mahdollisuus vaihtaa näkökulmaa ja jäsentää todellisuutta uudella tavalla. Ajattelu pysyy virtaavana ja vaikeat tilanteet on mahdollista hoitaa joustavasti, kun ratkaisut perustuvat yhteiseen neuvonpitoon. Kuulostaako tutulta?

Valittu johtamisjärjestelmä ja organisoitumistapa ovat kuin maaperä, jossa ihmiset voivat kasvaa ja kukoistaa. Jotta jokin voi juurtua ja kasvaa, sen täytyy kiinnittyä ja saada ravintoa. Työelämän kontekstissa juurtuminen voi tarkoittaa esimerkiksi erilaisia itseohjautuvia verkostoja, joissa on lupa oppia ja kasvaa ihmisenä. Tällaiset verkostot edellyttävät yhteistä arvopohjaa ja ihmiskuvaa. Decin & Ryanin tunnettu itsemääräämisteoria (engl. self determination theory) muistuttaa meitä siitä, että inhimilliset perustarpeet – automonomia, kyvykkyys ja yhteenkuuluvuus – ovat läsnä myös työelämässä, ja jos ne laiminlyödään, se näkyy sitoutumisessa. 

Jos ihmiseltä kielletään töissä oma ajattelu ja työn kehittäminen, se syö motivaatiota. (”Keskity sinä nyt vain tuohon perustehtävääsi, me ratkotaan nämä ongelmat johtoryhmässä.”) Lisäksi hukataan tietysti paljon voimavaroja. Hierarkkinen pyramidimalli asettaa ihmiset eriarvoiseen asemaan, sillä siinä vaikuttamismahdollisuudet on keskitetty niille, joille on annettu mandaatti johtaa. Muille jää tällöin passiivinen toteuttajarooli, jossa sisäisen motivaation käyttö on vaikeaa, ellei mahdotonta.

Hierarkian vahvuutena uudempiin organisoitumismalleihin nähden on toki sen selkeys ja tuttuus. On tiedossa, kuka sanoo viimeisen sanan ja kantaa vastuun. Valitettavasti asemavaltaan perustuva työn organisointi vahvistaa ajattelua, jossa tikapuita kiipeämällä voi saada palkinnoksi position johtamistehtävissä. Ja valitettavasti on myös niitä, joiden tikapuiden askelmina on toisia ihmisiä sekä heidän tarpeitaan ja unelmiaan. Tikapuiden ylärappusilta näkee kyllä kauemmas kuin ruohonjuuritasolta, mutta siellä pysyttely syö voimavaroja ja putoamisen riski on aina olemassa. 

Moni organisaatio kamppailee varmasti myös luopumisen tuskan keskellä. Mitä tapahtuu, jos kukaan yläpuolellamme oleva ei kontrolloi työn tuloksia. Mitä jää jäljelle, jos johtajia ei enää tarvitakaan? Mihin sitten hyödynnetään niiden osaamista, joiden päätehtävänä on tähän saakka ollut tehdä päätöksiä? On sanomattakin selvää, että johtajuuden eli vuorovaikutus- ja ratkaisukyvykkyyden kasvattaminen organisaation kaikissa jäsenissä – asemasta riippumatta – edellyttää kokonaan uudenlaista ajattelua. 

Millaista sitten on uuden ajan johtajuus, joka skaalautuu paremmin koko organisaatioon? Ajattelen, että se on kontrollista hellittämistä, ei-tietämistä ja kasvun edellytyksistä huolehtimista. Säännöllistä maaperän möyhimistä, ravitsemista ja huolenpitoa; positiivista vahvistamista ja välittämistä; toivon ja mahdollisuuksien näkemistä, toisten ainutlaatuisuuden huomaamista ja vaalimista; tukena ja saatavilla olemista; arkista palvelu- ja tukiroolina toimimista.

Kulttuurissamme johtajuus kiteytyy perinteisesti asiaosaamiseen. Ratkaisu- ja voimavarakeskeisyys tuo työelämän kehittämiseen uuden sävyn, joka kutsuu ihmisissä esiin toimijuutta ja toivoa. Omassa työssäni työelämän kehittäjänä ja valmentajana olen hyötynyt valtavasti siitä maaperästä, jossa olen saanut kasvaa, kun olen saanut olla osana ratkaisu- ja voimavarakeskeisten ihmisten verkostoa. Tässä kohtaa lämmin kiitos kaikille teille, joilta olen saanut tukea, vahvistusta ja käytännön sovelluksia muutoksen tekemiseen. 

Järvenpään Monimuotoinen itseohjautuvuus -hankkeessa 2019–2022 (www.jarvenpaa.fi/itseohjautuvuus)  kehitimme  uudenlaisia yhteistyön järjestämisen tapoja, jotka toimivat kuntahierarkian keskellä – ja siitä huolimatta. Löysimme erilaisia tapoja organisoida ihmisten välistä yhteistyötä. Tunnistimme myös työn mielekkyyttä ja työkykyä tukevia elementtejä, kuten parityöskentely, mentorointi ja kiertävät tehtävävuorot. Sopiva roolitus ja yhdessä kannettu vastuu auttavat tasaamaan työkuormaa ja tekevät työstä vähemmän haavoittuvaa.

Mukana oli kolme johtamisen muutoksesta kiinnostunutta, pioneerihenkistä pilottiyksikköä, Järvenpään kaupunginkirjasto, Järvenpään Yhteiskoulu sekä Osaamis- ja työllisyyspalvelut. Kukin niistä eteni kehittämistyössä omalla tavallaan ja omilla ehdoillaan. Siksi annoimme hankkeellemme nimeksi Monimuotoinen itseohjautuvuus. Sen tarkoituksena oli tunnistaa ja mallintaa kuntasektorille soveltuvia itseohjautuvuuskäytäntöjä. Yhteistä eri yksiköissä tekemällemme kehittämistyölle oli ratkaisu- ja voimavarakeskeinen eteneminen: tutkimme sitä, mikä jo toimi ja pyrimme lisäämään sitä. 

Etsimme ongelmien keskellä myönteisiä poikkeuksia ja lähdimme avaamaan, mikä noissa tilanteissa oli sellaista, mistä voisi oppia ja mitä voisi lähteä laajentamaan. Kehittämistyössämme kohtaamien haasteiden keskellä ihminen ei ollut ongelma, jota tarvitsisi ratkaista, vaan ongelmat nähtiin systeemin tuottamina. Kehittämisen lähtökohtana oli osallistujien kokemusmaailman ja kielellisen todellisuuden arvostaminen. 

Miten kehittämistyön tulokset näkyvät arjessa tällä hetkellä? Tässä muutamia nostoja pilottiyksiköistä:

• Kirjastossa on aiempaa laajemmat tehtävänkuvat, eikä asiakkaita pallotella enää luukulta toiselle. Parviäly ratkaisee arjen pulmat, eikä esihenkilöiden ovella rampata yhtä paljon. Pienhankinnat tehdään tiimeissä, eikä tarvitse pyytää lupaa varmuuden vuoksi. Työvuorojen tehtäväkierto toimii, eikä kukaan joudu vastaamaan yksin raskaasta logistiikkavuorosta.
• Osaamis- ja työllisyyspalveluissa tehdään itsenäistä asiantuntijatyötä erilaisissa verkostoissa, joissa vaikuttavat asiantuntijat eivätkä esihenkilöt. Työpajakahvila on oppinut tekemään tiiminä töitä, kun esihenkilö jäi opintovapaalle eikä toista rekrytoitu tilalle. Työllisyydenhoidon kysymyksissä kasvatetaan asiantuntijoiden osaamista ja ratkaisukykyä, vaikka esihenkilö edelleen virkansa puolesta päättää määrärahoista.
• Järvenpään Yhteiskoulussa on kehitetty yhteisopettajuutta (suunnittelu-, arviointi-, samanaikaisopettaminen), rehtorikolmikon jaettua johtajuutta ja koko yhtenäiskoulun kattavaa tiimitoimintamallia. Henkilöstö on kehittänyt myös oman mentorointimallin uusille kollegoille, ja kaikki ovat olleet siihen tosi tyytyväisiä, koska idea lähti henkilöstöstä.

Ylhäältä alaspäin suuntautuvan muutosjohtamisen, kuten muutosagenttitoiminnan, käynnistämisen sijaan lähestyimme asiaa alhaalta ylöspäin: otimme käyttöön muutosantropologit, jotka tutkivat työn arkea ja mallinsivat toimivia käytänteitä ratkaisukeskeisyyden periaatetta noudattaen. Ne on kuvattu Ihmisen kokoinen itseohjautuvuus -nimisessä e-kirjassa (ladattavissa maksutta osoitteesta www.jarvenpaa.fi/itseohjautuvuus), jonka kirjoitin yhdessä organisaatiokonsultti Perttu Salovaaran kanssa. 

Ratkaisu- ja voimavarakeskeinen ote ja uudet organisoitumisen mallit muistuttavat mielestäni toisiaan paljolti siinä, että ne pitävät ihmisiä aktiivisina toimijoina ja oman (työ)elämänsä parhaina asiantuntijoina. Niinpä muutokseen tähtäävät interventiot tarkoittavat keskustelun avaamista, arvostavan vuorovaikutuksen hyödyntämistä ja kysymyksiä, jotka vievät keskustelua ongelmista kohtia ratkaisuja. Toiminnan johtamisen sijaan on keskeistä johtaa ajattelua. Tällöin ihmisissä olevat voimavarat ja potentiaali saadaan paremmin käyttöön.  

Ratkaisu- ja voimavarakeskeinen työote tarjosi kehittämistyölle raamit ja periaatteita, jotka auttoivat muutostyöskentelyssä. Seuraavassa koontia opeistamme:

• Pienikin muutos voi olla käänteentekevä. Erään esihenkilön sanoin: ”Jos jokainen meistä muuttaa omaa toimintaansa yhteisen tavoitteen suuntaisesti, vaikka pienestikin, se voi olla järisyttävän iso muutos kokonaisuuden kannalta.”
• Muutoksen omistajuus pitää olla yksiköillä itsellään, jolloin kokeilut kohdistuvat arjen työhön ja toimintatapoihin. Oikea-aikaisuus ja hallittu määrä samanaikaisia kokeiluja ratkaisevat sen, millaisena muutos koetaan – onko se luonnollista ja soljuvaa vai kaoottista ja päälle vyöryvää. 
• Asioille kannattaa antaa aikaa kypsyä ja kehkeytyä. Jos muutetaan pelkkää toimintaa eli ulkoista käyttäytymistä ja mielen tasolla jatketaan vanhalla mallilla, asiat saattavat muuttua näennäisesti mutta muutos ei välttämättä ole kestävällä pohjalla. 
• Suurin muutos on ensin näkymätön, koska se tapahtuu ihmisen mielessä: tavassa hahmottaa organisaatio ja johtajuus uudella tavalla. Havahtuminen siihen, että asiat kannattaisi ajatella uusiksi, voi viedä aikaa. Ajattelutapojen muutosta ei voi pakottaa eikä sille voi asettaa deadlinea.
• Moni työ kehittyy tekijänsä mukana – arjen kohtaamisissa asiakkaiden ja kollegojen kanssa – ja muutostyöskentelyn tukemisessa on ennen kaikkea kyse siitä, että huomataan hyödyllinen muutos, sanoitetaan sitä ja tehdään sitä näkyväksi.

Pilottiyksiköistä saimme paljon oppeja siitä, millainen asteittainen muutos on kyseessä, kun perinteisestä johtamisesta edetään kohti yhdessä johdettua ja yhteisöohjautuvaa työpaikkaa. Muutoksen voi kiteyttää esimerkiksi oheiseen kuvaan. Kuva tekee näkyväksi myös ratkaisukeskeisen periaatteen: kun muutat keskustelua, muutat organisaatiota.