Pandemian kiihdyttämä työhyvinvoinnin heikentyminen näyttää jatkuvan. Miten Suomi voi? -tutkimuksen mukaan vielä viime vuonnakin työuupumus edelleen lisääntyi, työkyky heikkeni, kognitiiviset häiriöt lisääntyivät, työn imua koettiin vähemmän ja töissä oltiin aiempaa useammin sairaana. (Hakanen & Kaltiainen 2023.) Kun otetaan huomioon, että meidän noin 5,5-miljoonaisesta kansasta reilut 2,5 miljoonaa ihmistä on työelämässä, pitäisi negatiivinen kehitys katkaista kaikin keinoin. 

Työhyvinvointi sisältää työntekijän psykologisen, fyysisen ja sosiaalisen toimintakyvyn työssä (Grant ym. 2007, 52), ja siihen vaikuttavat organisaatiossa johtaminen ja esihenkilötyö, työyhteisö, työn sisältö ja organisointi, työolot ja työympäristö (Manka & Manka 2016). 

Työhyvinvoinnin ongelmat eivät huononna pelkästään työelämässä pakertavien ihmisten henkilökohtaista elämää, vaan niillä on valtava vaikutus organisaatioiden toiminnalle ja koko kansantaloudelle. Työhyvinvointi vaikuttaa työntekijöiden suoriutumiseen ja sitä kautta organisaation toimintaan sekä menestykseen. Tutkitusti sillä on yhteys esimerkiksi innovatiiviseen käyttäytymiseen, sitoutumiseen, eläköitymispäätöksiin sekä työn tuottavuuteen ja tuloksellisuuteen. Näillä asioilla on yhteiskunnalliset heijastukset muun muassa työvoiman riittävyyteen, terveydenhuollon kustannuksiin ja kuormittumiseen sekä yritysverokertymään. 

Huonon kehityksen sylttytehdas ei varmasti ole se, etteikö työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä ja sen vaikutuksia tiedettäisi. Asiasta on työelämässä puhuttu kasvavassa määrin vuosituhannen vaihteesta saakka niin mediassa kuin tutkimuspiireissäkin. Työhyvinvoinnin ongelmille on saatu laskettua myös kymmenien miljardien eurojen hintalappuja (Forma  2016). Painavakaan tieto ei kuitenkaan vielä ole käytännön teko, vaikka tärkeä edellytys sille onkin.

Työelämässä olevan ihmisen hyvinvointiin vaikuttaa koko hänen elämänsä, joten täysin ei työorganisaatioita voi työhyvinvoinnista vastuuttaa. Jokainen meistä voi tuhota työhyvinvointinsa huonoilla elintavoilla tai jopa vain omilla asenteillaan. Työorganisaatioissa voidaan kuitenkin tehdä paljon työhyvinvoinnin parantamiseksi. Usein tehdäänkin. Työhyvinvoinnin edistäminen on organisaatioissa kehittynyt yhä tavoitteellisemmaksi, aktiivisemmaksi ja monipuolisemmaksi. Siihen saatetaan käyttää myös paljon rahaa. (Aura ym. 2018, 40.) 

Työhyvinvoinnin johtamisen tila vaihtelee hyvin paljon organisaatioiden välillä (Aura 2022). Tästä puhutaan myös käsitteillä työkyvyn johtaminen (esim. Aura 2022; Pekkarinen ja Heikinheimo 2022) tai työkykyjohtaminen (esim. Visuri, Ruokolainen, Kaleva & Nyberg 2022). Syitä vaihteluun kannattaa etsiä johtamisteoista ja lopettaa työhyvinvoinnista puhuminen yleisellä tasolla ja passiivissa. Asiat eivät tapahdu itsestään. On kajottava siihen, mitä käytännössä tekevät ja mitä saavat aikaan ne ihmiset, joilla on organisaatioissa valtaa ja mahdollisuus vaikuttaa asioihin, joilla on tutkitusti yhteyttä työntekijöiden työhyvinvointiin.  Täysin suojassa ei vastuusta ole kukaan ja kaikkein vähiten johto.

Organisaatioiden ylimmän johdon – yrittäjän, toimitusjohtajan, johtoryhmän ja hallituksen – vaikutusvoima työhyvinvoinnin muotoutumisen kannalta on iso. Konkreettisesti se voi näkyä vaikkapa siinä, tarjotaanko työntekijöille psykologi- ja työnohjauspalveluja, koulutetaanko esihenkilöitä varhaisen välittämisen mallin soveltamiseen ja rakentavaan palautteen antoon, ratkaistaanko työpaikalla ilmenneitä konflikteja tai pidetäänkö yhteisöllisyyttä rakentavia tilaisuuksia. Johtajat vaikuttavat joka päivä organisaatiokulttuuriin ja ilmapiirin rakentumiseen, jotka voivat edistää tai tuhota työhyvinvointia. He antavat mandaatit ja tilan sille, että organisaation muut jäsenet toimivat työhyvinvoinnin edistämisessä ja kokevat siinä osallisuutta. Siitäkin he päättävät, mitä itse tekevät työhyvinvoinnin edistämiseksi. Heistä riippuu, miten työhyvinvointi on huomioitu johtamisjärjestelmässä, joka on toiminnan tukiranka. Vaikka työhyvinvointi on organisaatioissa kaikkien yhteinen asia, karu fakta on, että johdolla on organisaatiossa edelleenkin enemmän valtaa vaikuttaa kuin muilla – myös työhyvinvointiin. Onneksi työhyvinvoinnin merkitys onkin yhä paremmin tiedostettu ylimmän johdon tasolla (Aura & Tienari 2022).

Kuva siitä, mitä työhyvinvoinnin johtaminen tarkoittaa johtamistyön näkökulmasta, on edelleen aika jäsentymätön. Monesti ajatellaan, että työhyvinvoinnin kehittämisen keinojen soveltaminen organisaatiossa on sama asia kuin työhyvinvoinnin johtaminen. Kehittäminen ei kuitenkaan ole johtamisen synonyymi, vaan yksi sen tehtäväalueista. Huonolla työhyvinvoinnin johtamisella työhyvinvoinnin kehittämisestä voi tulla sattumanvaraista, pistemäistä, yksipuolista ja tehotonta.  Myöskään ”kaikki organisaation hyvä johtaminen” ei riitä työhyvinvoinnin johtamisen käsittelemiseen. Tarvitaan tarkempaa määrittelemistä. 

Organisaatioissa johdon kannattaisi koota porukka jäsentämään ja tekemään omaa työhyvinvoinnin johtamistaan näkyväksi sekä luomaan jaettua käsitystä siitä. Määrittelemisessä auttavat johtamisen ikiaikaiset ydinkysymykset: mitä tavoitellaan, miksi, miten, milloin ja kuka tekee mitäkin. Näin työhyvinvoinnin johtaminen voidaan hahmottaa neljän johtamisen osa-alueen muodostamana kokonaisuutena, joita ovat suunnittelu, organisointi ja resursointi, ihmisten johtaminen ja arviointi. Kullakin niistä tarvitaan monenlaisia käytännön tason johtamistekoja. Kaikesta yhdessä muodostuu dynaaminen prosessi, joka parhaimmillaan jalostuu jatkuvasti koetun ja opitun myötä. (Kuvio.)

Työhyvinvoinnin johtamisen käytännöt eivät ole suoraan kopioitavissa organisaatiosta toiseen eivätkä ne pysy ajan kuluessa samoina. Silti karkealla tasolla johtamiseen sisältyvät prosessit ja tehtävät toistuvat samanlaisina: aina tarvitaan tilannekuvan muodostamista, konkreettisten tavoitteiden asettamista, keinojen valintaa, vastuiden ja roolien määrittelyä, rahan ja muiden resurssien varaamista, käytännön tekemistä, sovittujen asioiden toteuttamisen opettelua ja valvontaa sekä tulosten ja kehittymisen arviointia. On organisoitava palavereja, keskustelufoorumeita, koulutuksia, arviointiprosesseja ja muita tilaisuuksia, jossa voidaan keskustella asioista ja sopia niistä. Tarvitaan dokumentoitua tietoa ja sovittuja käytäntöjä ja välineitä sen prosessoimiseksi. Se miten aktiivisesti, huolellisesti ja osaavasti nämä asiat tehdään, vaikuttaa työhyvinvoinnin tilaan ja kehittymiseen.