HR, joka rakentaa

Teksti: Riikka Puustinen
Kuva: Marika Tammeaid

Miltä näyttää ratkaisukeskeinen henkilöstötyö asiantuntijaorganisaatiossa?

Kun HR ei enää istu hallinnollisen ohjauspöydän takana vaan kulkee rinnalla arjessa, moni asia muuttuu. Tässä artikkelissa kerron, mitä tapahtui, kun HR-toimintaa alettiin uudistaa ratkaisukeskeisen ajattelun pohjalta ja miksi uskon, että se on suunta, jota moni organisaatio tarvitsee juuri nyt.

Mistä kaikki lähti?

Aloitin tämän matkan, koska halusin selvittää, voisiko HR-toiminta todella olla muutakin kuin prosesseja ja hallintoa. Olin nähnyt liikaa tilanteita, joissa henkilöstötyö jäi reaktiiviseksi tai näkymättömäksi vaikka tarve inhimilliselle tuelle, yhteiskehittämiselle ja suunnan näyttämiselle oli päivänselvä. Kun minulla oli mahdollisuus uudistaa HR-roolia eräässä organisaatiossa, niin päätin tehdä siitä tutkimukseni aiheen. Samalla halusin tarkastella jotain paljon isompaa: voisiko ratkaisukeskeinen ajattelutapa todella muuttaa sitä, miten HR toimii ja miltä HR ihmisistä tuntuu?

Miksi HR:n roolia on aika tarkastella uudelleen

Henkilöstötyö on pitkään kulkenut kahden maailman rajapinnassa. Toisaalta sen tehtävänä on varmistaa, että prosessit ja velvoitteet tulevat hoidetuksi. Ja toisaalta sen pitäisi tukea hyvinvointia, osaamista ja työn sujuvuutta. Monessa organisaatiossa HR on jäänyt hallinnolliseksi tukifunktioksi, vaikka odotukset sen suuntaan ovat kasvaneet.

Työelämässä puhutaan yhä enemmän psykologisesta turvallisuudesta, oppimisen kulttuurista ja ihmiskeskeisyydestä. Samalla projektityön, itseohjautuvuuden ja asiantuntijuuden määrä lisääntyy. Näissä maailmoissa HR:n perinteiset keinot eivät aina riitä. Tarvitaan uudenlaista tapaa kohdata, kuulla ja kehittää yhdessä.

Tätä muutosta HR:n roolissa on kutsuttu mm. strategiseksi kumppanuudeksi, liiketoiminnan tukemiseksi tai arjen mahdollistamiseksi. Omassa työssäni se tarkoittaa ennen kaikkea halua olla enemmän läsnä ja vähemmän etäällä. Vähemmän valmiita vastauksia, enemmän yhteistä ajattelua.

Miltä ratkaisukeskeisyys näyttää HR-työssä

Ratkaisukeskeinen HR ei ole valmis malli, joka otetaan käyttöön ja johon sopeudutaan. Se on tapa ajatella toisin. HR-työssä se tarkoittaa ennen kaikkea suuntautumista siihen, mikä toimii, mihin halutaan päästä ja miten sinne voidaan edetä pienin askelin.

Kun HR:n toiminta pohjautuu ratkaisukeskeiseen ajatteluun, se näkyy esimerkiksi näin:

Keskusteluissa painottuu kysyminen, ei vastaaminen. HR ei tuo valmista ratkaisua, vaan auttaa työntekijää tai esihenkilöä tunnistamaan, mitä kohti hän haluaa edetä ja mikä auttaisi jo seuraavassa askeleessa.
1:1-keskusteluissa lähdetään liikkeelle siitä, mikä toimii. Esimerkiksi: ”Mikä meni hyvin?” tai ”Milloin olet viimeksi kokenut, että yhteistyö sujui?” Tällaiset kysymykset suuntaavat huomion onnistumisiin ja luovat toivoa.
Kehityskeskusteluissa painopiste siirtyy listojen täyttämisestä yhteiseen ajatteluun. Keskustellaan siitä, mikä tukee työn sujuvuutta, miten osaamista voisi käyttää enemmän ja mikä pieni kokeilu voisi tehdä arjesta toimivampaa.
Esihenkilötyön tukena HR toimii peilinä, ei tuomarina. Sen sijaan että HR neuvoo, mitä pitää tehdä, se auttaa jäsentämään tilannetta ja mahdollisia vaihtoehtoja ratkaisukeskeisin kysymyksin.
Yhteisessä kehittämisessä HR kuuntelee, kokoaa ja mahdollistaa. Ideat eivät synny ylhäältä käsin, vaan HR kutsuu ihmisiä yhteen ja tekee näkyväksi sen, mikä arjessa jo toimii ja mitä voitaisiin vahvistaa.
Strategisessa työssä HR yhdistää tavoitteet ja toimijuuden. HR tukee ihmisiä etenemään kohti organisaation tavoitteita heidän omien vahvuuksiensa, arvojensa ja työrooliensa kautta. Kyse ei ole ohjailusta, vaan suunnan kirkastamisesta yhdessä. Kun yksilön ja organisaation päämäärät kohtaavat, syntyy kestävää kehittymistä.

Kaiken taustalla on luottamus siihen, että työntekijöillä on jo paljon osaamista ja kokemusta. HR:n tehtävä ei ole korjata, vaan auttaa löytämään ja käyttämään olemassa olevia voimavaroja.

Miten ratkaisukeskeinen toimintamalli rakennettiin käytäntöön

Ensimmäinen askel oli selkeyttää, mitä kaikkea HR tekee ja mihin resurssit oikeasti käytetään. Transaktionaalisia toimintoja, kuten lomapäivien kirjaamista ja sopimusten hallintaa, pyrittiin automatisoimaan tai ulkoistamaan. Se avasi tilaa sille, mitä pidetään tärkeänä, mutta mille ei jää paljoa tilaa kiireen takia: keskustelulle, yhteiselle ajattelulle ja työn sujuvuuden tukemiselle.

Tämän käyttöön otettiin laajemmin säännölliset 1:1-keskustelut. Niissä ei noudatettu valmiita kaavakkeita, vaan ne etenivät aina työntekijän tarpeista käsin. Keskustelut eivät olleet raportointia, vaan tilaa tarkastella yhdessä, mikä toimii ja mitä kohti halutaan kulkea. Toistuvia kysymyksiä kuukaudesta toiseen olivat esimerkiksi: mikä on ollut viime aikoina hyvä juttu, jota voisi vahvistaa, tai mikä pieni muutos tekisi arjesta vähän selkeämmän.

Samanaikaisesti vuosittaiset kehityskeskustelut uudistettiin. Niiden rakennetta kevennettiin, mutta sisältöä syvennettiin. Keskusteluissa pyrittiin tunnistamaan arjen osaamista, kirjata ylös yksinkertaisia tavoitteita, joihin oli mahdollisuus myöhemmin palata. Yhdessä tämä kaikki alkoi vähitellen muuttaa tapaa, jolla HR sisäisesti nähtiin. Ei enää tukitoimintona, vaan kehittämiskumppanina.

Mitä vaikutuksia mallilla oli arkeen

Muutos ei tapahtunut kerralla, mutta vaikutukset alkoivat näkyä yllättävän nopeasti. Kun HR oli mukana keskusteluissa, arjen tilanteissa ja kehittämisen rakenteissa, se ei enää näyttäytynyt irrallisena toimintona. Sen sijaan HR alkoi tuntua siltä, mitä se oli alun perin tarkoitettu olemaan: tuki, kumppani ja kehityksen mahdollistaja.

Yhteistyö eri tiimien ja roolien välillä tiivistyi. Kehitysehdotuksia ei enää jätetty iltapäiväkahvien yhteyteen, vaan niistä alkoi syntyä yhteisiä avauksia. Esihenkilöt kokivat, että heidän ei tarvinnut jäädä yksin ristipaineessa, vaan HR oli mukana rakentamassa ratkaisuja. Useampi kuvasi, että oli alkanut nähdä oman roolinsa aiempaa selkeämmin osana yhteistä kehittämistä. HR:n mukanaolo auttoi jäsentämään vastuita, jakamaan ajatuksia ja löytämään ratkaisuja tiimien kanssa.

Myös osaamisen näkyväksi tekeminen parani. Kehityskeskustelut muuttuivat kohtaamisiksi, joissa oli lupa pysähtyä pohtimaan vahvuuksia, toiveita ja pieniä seuraavia askelia. Arkeen alkoi juurtua ajatus siitä, että kehittäminen ei ole erillinen prosessi, vaan osa jokapäiväistä tekemistä.

Ja ehkä tärkeimpänä: ilmapiiri muuttui. Yhteistyö helpottui. Asiat eivät jääneet ilmaan roikkumaan. Ihmiset kokivat, että heidän ajatuksiaan kuunneltiin ja että heillä oli mahdollisuus vaikuttaa.

Miksi juuri tämä suunta kannattaa

Kun HR rakentaa yhdessä työntekijöiden kanssa arkea, jossa yksilön ja organisaation tavoitteet voivat kohdata, syntyy kehittymisen mahdollistava ympäristö. Sen sijaan että keskitytään siihen, mikä ei toimi, käännetään katse siihen, mikä jo toimii ja mitä voitaisiin vahvistaa. Ajattelutavasta tulee käytäntö silloin, kun sille tehdään tilaa: kun keskustelut muuttuvat kohtaamisiksi, rakenteet tukevat kehittämistä ja työntekijän ääni saa painoa arjessa.

Tässä tapauksessa HR-toiminta rakentui uudelleen ilman isoa uudistushanketta. Kyse oli pikemminkin suunnanmuutoksesta, joka syntyi monesta pienestä valinnasta. Kysyttiin ennen kuin päätettiin, kuunneltiin ennen kuin linjattiin ja rakennettiin yhdessä sen sijaan että annettiin valmiita ratkaisuja. Siksi uskon, että ratkaisukeskeinen HR on monelle organisaatiolle mahdollisuus, ei vaatimus. Se ei edellytä täydellistä mallia, vaan tahtoa kuulla, tukea ja toimia yhdessä. Ja juuri siinä, tavassa olla toistemme kanssa, alkaa kehittyminen.

HR voi olla tila, jossa työntekijän suunta ja organisaation suunta löytävät toisensa.