Työnohjaus on keskeinen keino tukea esihenkilöiden ammatillista kehittymistä ja työyhteisöjen hyvinvointia. Tämä artikkeli käsittelee erityisesti esihenkilöille ja tiimeille suunnattua työnohjausta. Sen vaikuttavuuden arviointi on kuitenkin usein haastavaa, sillä vaikutukset voivat ulottua laajalle organisaation toimintaan. Yksi vakiintuneista malleista työnohjauksen vaikuttavuuden arvioimiseksi on Kirkpatrick-Hamblin-malli, joka jäsentelee vaikuttavuuden viidelle eri tasolle: reaktiot, oppiminen, käyttäytyminen, toiminnan muutos ja tulokset. 

Erityisesti esihenkilöiden työnohjauksessa taloudellinen vaikuttavuus on huomattava, koska esihenkilön toiminta vaikuttaa koko tiimin tuottavuuteen. Esihenkilön jaksamisella ja käyttäytymisellä on merkittävä rooli tiimin hyvinvoinnissa ja tehokkuudessa. Jos esihenkilö tuntee jatkuvaa kuormitusta eikä saa riittävästi tukea, tämä voi heijastua koko tiimin ilmapiiriin, motivaatioon ja suorituskykyyn. Toisaalta hyvinvoiva ja työnohjausta saanut esihenkilö pystyy kehittämään tiiminsä toimintakulttuuria positiivisesti, edistämään avointa viestintää ja tukemaan työntekijöidensä ammatillista kasvua. Tämän vuoksi esihenkilöiden työnohjaus on investointi, joka ei ainoastaan tue yksittäistä johtajaa, vaan vaikuttaa koko organisaation menestykseen.

Taloudellinen vaikuttavuus: konkretiaa numeroiden valossa

Työnohjauksen taloudellinen hyöty voidaan laskea organisaation tasolla varsin selkeästi. Esihenkilöiden vuorovaikutustaitojen kehittyessä paranevat niin työyhteisön ilmapiiri, sitoutuminen kuin tuottavuus. Taloudellinen takaisinmaksu on tyypillisesti 300-500 € per työntekijä vuodessa. Esimerkiksi 10 hengen tiimin kohdalla taloudellinen hyöty on vuositasolla 3000-5000 €, ja suuremmissa organisaatioissa vaikutukset skaalautuvat merkittävästi. 

Työnohjauksen vaikuttavuutta voidaan seurata konkreettisesti eri mittareilla, kuten:

• Sairauspoissaolojen väheneminen, joka kertoo henkilöstön hyvinvoinnin paranemisesta.
• Henkilöstön vaihtuvuuden vähentyminen, mikä osoittaa sitoutumisen kasvua.
• Laadun ja asiakastyytyväisyyden paraneminen, sillä hyvin johdettu henkilöstö palvelee asiakkaita tehokkaammin.
• Käyttökate per työntekijä, joka kuvastaa suoraan organisaation taloudellista suorituskykyä.
• QWL-indeksi (Quality of Work Life), joka kertoo henkilöstön kokemuksesta ja työhyvinvoinnista tuotantotekijänä.

Esihenkilötoiminnan kehittämisen kolme peruspilaria

Vaikuttava esihenkilötyö rakentuu kolmen keskeisen pilarin varaan:

1. Ihmiskeskeinen mind-set johtamisessa: Hyvä esihenkilötyö lähtee siitä, että työntekijät nähdään yksilöinä, joilla on omat vahvuutensa ja kehityskohteensa. Tämä tarkoittaa mm. empaattista ja tilannelähtöistä johtamista, joka tukee työntekijöiden kasvua ja työssä viihtymistä.
2. Systemaattiset hyvät vuorovaikutuskäytännöt: Vuorovaikutuksen laadulla on suora vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin ja organisaation suorituskykyyn. Selkeät ja johdonmukaiset viestintäkäytännöt, kuten säännölliset palautekeskustelut ja yhteiset kehityspalaverit, tukevat avoimuutta ja yhteishenkeä.
3. Tiimikohtaiset pienet työelämäinnovaatiot jatkuvana parantamisena: Pienet, mutta jatkuvat parannukset voivat merkittävästi vaikuttaa organisaation tehokkuuteen ja työhyvinvointiin. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi uusia tapoja organisoida työtä, kehittää yhteistyötä tai lisätä työn merkityksellisyyttä.

Käytännön esimerkki työnohjauksen vaikuttavuudesta

Eräs keskisuuren organisaation tiimiesihenkilö, Laura, koki jatkuvaa painetta johtaa tiimiään tehokkaasti, mutta ajanpuute ja hektinen arki vaikeuttivat hänen kykyään antaa riittävästi yksilöllistä tukea työntekijöilleen. Laura osallistui työnohjausprosessiin, jossa hän oppi hyödyntämään järjestelmällisiä vuorovaikutuskäytäntöjä, edistämään palautekulttuuria ja tukemaan tiimiään pienillä työelämäinnovaatioilla. Kolmen kuukauden jälkeen hänen tiiminsä sairauspoissaolot laskivat 15 %, henkilöstön työtyytyväisyyskyselyiden tulokset paranivat merkittävästi, ja tiimin tuottavuus nousi. Työnohjaus antoi Lauralle työkaluja kehittää tiiminsä dynamiikkaa ja samalla helpotti hänen omaa esihenkilötyötään. Tämä esimerkki osoittaa, kuinka työnohjaus voi tukea esihenkilöiden onnistumista ja vaikuttaa positiivisesti koko organisaatioon.

Kehityssuuntana tekoäly ja skaalautuva työnohjaus

Perinteisesti työnohjaus on toteutettu yksilö- tai ryhmämuotoisena tapaamisina, joiden vaikuttavuus riippuu pitkälti työnohjaajan asiantuntemuksesta ja osallistujien kyvystä soveltaa opittua käytäntöön. Digitalisaatio ja tekoäly tuovat tähän uuden ulottuvuuden, jossa työnohjaajan asiantuntemus voidaan skaalaa useammalle esihenkilölle ja tiimille ilman, että yksilökohtaista ohjausta joudutaan karsimaan.

Tässä yhteydessä yksi lupaava kehitysaskel on Lapin yliopiston henkilöstötuottavuuden tutkimukseen perustuva AIMO-sovellus, joka yhdistää tutkimukseen perustuvan vaikuttavuuden tekoälyn mahdollisuuksiin. Sovellus toimii esihenkilöiden digitaalisena valmentajana, joka analysoi tiimien tilannetta ja antaa käytännön läheisiä suosituksia siitä, mitkä johtamiskäytännöt edistävät parhaiten tiimin suorituskykyä ja työhyvinvointia.

AIMO:n avulla yksi työnohjaaja voi suunnitella ja toteuttaa vaikuttavaa työnohjausta useammalle tiimille samanaikaisesti. Tekoäly ei kuitenkaan korvaa työnohjaajan asiantuntemusta, vaan toimii välineenä, joka auttaa työnohjaajaa tukemaan laajempaa joukkoa esihenkilöitä ja mahdollistaa työnohjauksen suunnitelmallisuuden sekä jatkuvuuden parantamisen.

Tekoälyn mahdollistama tehokkuus ja laajempi vaikuttavuus

Kun AIMO:n kaltaisia ratkaisuja hyödynnetsään työnohjauksessa, voidaan koko asiakasorganisaation tuottavuutta ja vaikuttavuutta parantaa huomattavasti. Esimerkiksi 100 hengen organisaatiossa tekoälyavusteisen työnohjauksen avulla saavutettava taloudellinen tuotto voi nousta 30 000 – 50 000 € vuositasolla. Tämä tarkoittaa sitä, että työnohjaus ei ole vain henkisen hyvinvoinnin tukemista, vaan myös strateginen investointi, joka maksaa itsensä takaisin tuottavuuden nousuna ja henkilöstön sitoutumisen parantumisena.

Johtopäätökset: tulevaisuuden työnohjaus

Työnohjauksen vaikuttavuus on kiistaton, ja sen hyödyntämiseen liittyvät mahdollisuudet ovat kasvussa, kun uudet teknologiat, kuten tekoäly, otetaan osaksi prosessia. Esihenkilöiden työnohjaus parantaa organisaation toimintakykyä ja tuottavuutta, ja sen taloudellinen hyöty voidaan osoittaa konkreettisesti.

AIMO:n kaltaiset ratkaisut tuovat uuden ulottuvuuden työnohjaukseen, mahdollistaen vaikuttavuuden skaalaamisen ilman, että työnohjaajan rooli käy tarpeettomaksi. Päinvastoin, tekoäly tukee työnohjaajan asiantuntemusta ja mahdollistaa sen laajemman hyödyntämisen. Tulevaisuuden työnohjauksessa ihmisen ja tekoälyn yhdistelmä voi muodostaa optimaalisen tavan tukea esihenkilöitä ja kehittää organisaatioita entistä vaikuttavammin.