Artikkelissa kuvattu voimavaravalmennus perustuu ratkaisu- ja voimavarakeskeisyyteen.   Ratkaisukeskeisyyden juuret ovat sosiaalisessa konstruktionismissa, systeemiteoriassa ja perheterapiassa. Ratkaisukeskeisyyttä kehittivät systemaattisemmin Steve de Shazer ja Insoo Kim Berg 1970–1980-luvuilla.

Suomessa ratkaisukeskeisyyden kehittymiseen ovat eniten vaikuttaneet psykiatri Ben Furman ja sosiaalipsykologi Tapani Ahola. Ratkaisukeskeisyys kehittyi edelleen 1990-luvulla, kun alettiin korostaa ilmiöiden, sanojen ja puheen monimerkityksellisyyttä. Nykyisin ratkaisukeskeisyyttä käytetään terapiassa, työyhteisöjen kehittämisessä, henkilöstöhallinnossa, muutosprosesseissa ja työnohjauksessa. Kehittämisessä korostui se, että tärkeää on keskittyä ratkaisuihin ja kohdistaa kiinnostus tapahtuneeseen edistykseen. (Furman & Ahola 2007, Vuokila-Oikkonen 2014, Vuokila-Oikkonen 2022.)

Voimavara- ja ratkaisulähtöisyys työhyvinvoinnin kehittämisessä tarkoittaa orientaatiota, jonka lähtökohtana on työntekijän kyky tehdä ja muuttaa asioita itse. Se tarkoittaa myös tavoitetietoisuutta ja työntekijän ja asiakkaan suhteen yhteistoiminnallista rakentumista. (Healy 2005, 157–158; Saleebey 2012). Voimavara- ja ratkaisulähtöisen työn periaate on, että kaikilla ihmisillä on vahvuuksia, kykyjä ja resursseja. Ihmiset yleensä osoittavat kestävyyttä, kun kohtaavat vastoinkäymisiä; ihmisillä on pyrkimys selviytyä ja olla muille avuksi. (Healy 2005, 157–165.)

Voimaannuttavan työotteen peruslähtökohtana on keskittyä siihen, mitä mahdollisuuksia itsellä käytössä ja ympäristössä on (Rapp & Goscha 2012). Voimavaravalmennuksessa keskityttiin työyhteisön onnistumisiin ja toimiviin asioihin. Kun havaittiin toimivaa käytäntöä, sitä vahvistettiin, ja kun jokin ei toiminut, sitä muutettiin ja/tai tehtiin toisin. (Shreedevi ym. 2014, de Jong & Berg 2020).

Työhyvinvoinnin taustalla on myös työntekijän kokemus, että voi vaikuttaa omaan työhönsä. Voimavaravalmennus perustuu siihen, että työntekijät voivat tarkastella omaa työtään, tehdä kehittämisehdotuksia ja toteuttaa niitä. Valmennuksissa olemme painottaneet keskittymistä niihin kehittämisehdotuksiin, joita työntekijät itse voivat toteuttaa.

Voimavaravalmennuksen toteuttivat yhdessä Matti Ländén ja artikkelin kirjoittaja Ländén on fysioterapeutti, ammatillinen opettaja AmO, kouluttaja, työnohjaaja, kehittäjä, coach, työhyvinvointivalmentaja Oulun seudun ammattiopistossa (OSAO Kontinkankaan yksikkö).

Voimavaravalmennuksen toteutus

Tässä jaksossa kuvataan voimavaravalmennuksen prosessi, osallistujat ja työpajojen kulku tuloksineen.

Voimavaravalmennukseen osallistujat ja prosessi

Voimavaravalmennusta toteutettiin työhyvinvoinnin parantamiseksi yhtenä menetelmänä Laatuhoiva-hankkeessa. Laatuhoiva-hanke on Euroopan sosiaalirahaston (ESR:n) rahoittama hanke, jossa tavoitteena on sosiaali- ja terveysalan työntekijöiden työkyvyn ja työssä jaksamisen tukeminen ja sitä kautta työn laadun ja tuloksellisuuden kehittäminen ikääntyvien hoivatyössä. Voimavaravalmennukseen osallistujat olivat työyhteisöjä, joiden koko oli 6–20 jäsentä. Esihenkilöt olivat ainakin ensimmäisessä työpajassa mukana. Voimavaravalmennukset toteutettiin työpajoina kolme kertaa jokaisessa työyhteisössä. Työyhteisö valitsi itse kehittämiskohteensa ja vastasi niiden kehittämisestä myös työpajojen välillä ja työpajaprosessin jälkeen. Työpajat kestivät puolitoista tuntia kerrallaan, ja prosessi toteutui yhden lukukauden aikana. Työpajojen välillä työyhteisön jäsenet edistivät tai kehittivät työpajassa sovittua asiaa.

Voimavaravalmennuksen prosessi

Seuraavaksi kuvataan voimavaravalmennuksesta kolmessa tehostetun palveluasumisen yksikössä. Periaatteena oli, että jokaisessa työpajassa syntyneet kehittämisideat olivat konkreettisia: mitä tehdään, kuka vastaa/tekee ja missä ajassa toiminta muuttuu.

Ensimmäinen työpaja

Ensimmäisessä työpajassa käytiin läpi voimavaravalmennuksen idea, siten kuin se on artikkelissa kuvattu. Voimavaravalmennuksessa korostuu työyhteisön toimivat käytännöt ja menestystekijät, joita painotettiin alkukeskustelussa. Lisäksi painotimme työntekijöiden omaa osaamista ratkaista asioita. Työpajojen ohjaajien rooli oli huolehtia prosessin etenemisestä.

Ensimmäisessä työpajassa tehtiin näkyväksi tehostetun palvelukodin roolia osana yhteiskuntaa ja laajempaa systeemiä. Työntekijät piirsivät saaren, johon he nimesivät yhteistyökumppaninsa ja niiden merkityksen osana yhteisöään. Tässä tuli esiin kaikki yhteistyökumppanit, joiden kanssa työ oli merkityksellistä.

Seuraavaksi tarkasteltiin työyhteisön onnistumisia kuvitellun todellisuuden avulla: ”Työyhteisönne on voittanut jo kolmannen kerran Euroopan parhaan tittelin tehostetun palveluasumisen laatukilpailussa. Kuvatkaa asiat, joilla sen palkinnon saitte.”  Osallistujia pyydetiin kirjoittamaan asiat post-it-lapulle. Euroopan parhaan tehostetun palveluasumisen voittamisen kriteereinä olivat esimerkiksi seuraavat: työyhteisön ilmapiiri on hyvä, työntekijöiden pysyvyys on todettu, työvuorojen suunnittelu toimii, toiminnalle on hyvät tilat, yhteisöllisyys toimii yksikössä, asukkailla ja työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa toimintaan ja ammattitaitoa kehitetään.

Työpajassa pyydettiin työntekijöitä kuvittelemaan seuraavan instruktion avulla: ”Yksi työyhteisön jäsen on keksinyt, että osallistutaan kilpailuun maailman parhaan tehostetun palveluasumisen voitosta.” Tehtävänä oli nimetä toiminnot, joita kehittämällä palkinto saavutetaan. Työntekijät käyttivät post-it-lappuja hahmottamaan kehittämiskohteita. Työyhteisössä maailman paras palkinto oli työntekijöiden mukaan saavutettu, kun organisaatio on ketterä, siellä on lisätty työntekijöiden määrää sekä asiakkaat ovat olleet tyytyväisiä ja heidät on hoidettu hyvin. Työtekijöillä ja asukkailla oli enemmän osallisuuden kokemuksia ja vaikutusmahdollisuuksia. Työyhteisöt valitsivat maailman paras -kilpailua varten seuraavaan työpajaan kehittämisen kohteet: työyhteisön tarpeista lähtevä koulutus, miten menestys tehdään näkyväksi ja virikkeellisyyden kehittäminen yksikössä. Taulukossa kuvataan yhden työyhteisön työpajan tulos kehittämiskohteista: