Epäkohtien vaientamisesta kohti turvallisuuskulttuuria

Teksti: Laura Tiitinen
Kuva: Pexels

Mikään ei ole täydellistä, eikä sen tulekaan olla. Jokaisessa työssä ja työyhteisössä on epätäydellisyyksiä, jotka voivat haitata työtä, mutta niitä voi sietää. Jokaisessa työssä on myös epäkohtia, joiden olemassaoloa ei voi hyväksyä. Epäkohta eli toiminnan virhe on aikaan ja paikkaan sidonnainen ilmiö. Esimerkiksi ilmailussa tai kirurgiassa pienikin virhe voi johtaa katastrofiin. Työskentelyalan lisäksi lainsäädäntö ja organisaation kulttuuri määrittelevät, millaisia epäkohtia toiminnassa yleisesti hyväksytään.

 

Riski tai epäkohta voi sijaita missä vain toiminnan prosessissa. Työntekijöiden havainnot poikkeavat esimerkiksi asiakkaiden havainnoista siten, että asiakas voi yleensä havaita vain omalle kohdalleen sattuvan toiminnan epäkohdan. Työntekijät havaitsevat yksittäisten epäkohtien lisäksi systemaattisesti toistuvia tai toiminnan rakenteissa sijaitsevia epäkohtia. Työntekijöillä on ammattitaitonsa vuoksi laaja ymmärrys riskin analysoinnista, kuten siitä, mihin jokin riski tai epäkohta voi johtaa ja kuinka sen voi poistaa. Työn epäkohtien ja riskien havainnoiminen sekä niiden korjaamisen pyrkimys ovat merkkejä työntekijän ammattitaidosta ja ammattieettisestä vahvuudesta.

 

Riskejä havainnoiva työntekijä on olennainen osa epäkohtien poistamisen ketjussa. Työntekijä pyrkii poistamaan havaitsemansa riskin tai epäkohdan. Jos epäkohta on yksittäisen työntekijän toimintaulottuvuuden ulkopuolella, hänen on raportoitava epäkohdasta sille taholle, joka kykenee vaikuttamaan epäkohtaan. Työyhteisöllä tulee tämän vuoksi olla toimintaohjeet ja rakenne epäkohtien ilmoittamiselle. Työntekijällä tulee olla selkeä ymmärrys siitä, miksi, kenelle ja kuinka epäkohdasta ilmoitetaan. Ilmoituksen vastaanottaneen tahon vastuulle jää organisoida epäkohdan poistaminen ja varmistaa, että työyhteisö oppii virheestä, jotta epäkohta ei toistuisi. Tämä edellyttää riskianalyysin tekemistä sekä muutoksen toteuttamisen ja delegoinnin osaamista. Laajempien, rakenteellisten muutosten ja epäkohtien poistaminen voi olla kuukausien, jopa vuosien pituinen prosessi. Työntekijät raportoivat epäkohdista ensisijaisesti työyhteisön sisällä, mutta ovat esimerkiksi sosiaalialalla velvoitettuja ilmoittamaan niistä toimintaa valvovalle viranomaiselle, jos  organisaatio ei ryhdy poistamaan epäkohtia. Viimeisenä keinona saatetaan käyttää epäkohtien paljastamista mediaan, jonka tarkoituksena on luoda ulkopuolista painetta epäkohtien korjaamiseksi. Toimivat epäkohtien käsittelyn prosessit ja kulttuuri ovat avain epäkohtien käsittelyyn organisaation sisällä.

 

Turvallisuuskulttuuri on yhteistä kykyä ja tahtoa

Jokaisessa työyhteisössä on organisaatiokulttuuri eli suhtautumisen, ajattelun ja tuntemisen tapa, jonka organisaatio tai yhteisö jakaa (Schein 2004). Organisaatiokulttuuri vaikuttaa siihen, miten sen jäsenet ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, mitä asioita he pitävät tärkeänä ja miten he hahmottavat toiminnan tavoitteet sekä keinot, joilla niihin pyritään pääsemään. Organisaatiokulttuuri on dynaaminen, muuttuva sosiaalinen rakennelma (Ash 2016, 20). Ihmiset organisaation sisällä pyrkivät käyttäytymään sosiaalisten normien, tapojen ja odotusten mukaisesti. Työyhteisön valtasuhteet ja ryhmäpaine tuottavat odotuksia yhteisöön mukautumisesta ja sopeutumisesta (mt.). Organisaatiokulttuuri luo ikään kuin alustan, jossa työntekijä kasvatetaan antamaan palautetta toiminnan laadusta, havainnoimaan ja käsittelemään epäkohtia. Jokainen työyhteisön jäsen luo omalta osaltaan organisaatiokulttuuria.

Voidaan puhua turvallisuuskulttuurista, kun organisaatiokulttuurissa on sisäistetty epäkohtien käsittely luonnolliseksi osaksi toimintaa, sitouduttu turvallisuuden edistämiseen organisaation jokaisella tasolla sekä ylläpidetään turvallisuutta yhteistyöllä ja kommunikaatiolla. Turvallisuuskulttuuri on ydinvoimateollisuudesta ja ilmailusta lähtöisin oleva käsite (Reiman ym. 2012). Se on olemukseltaan organisaatiossa vallitseva kyky ja tahto ymmärtää, millaista turvallinen toiminta on, millaisia riskejä toimintaan liittyy ja miten niitä voidaan ehkäistä, sekä kykynä ja tahtona toimia turvallisesti ja ehkäistä riskien toteutumista. (Pietikäinen ym. 2008; Reiman ym. 2012.) ”Tärkeää on vaikutusmahdollisuuden ja vastuun kokeminen turvallisuuden kehittämisessä ja perustyön hallinta. Turvallisuuskulttuuri ei ole yksilöiden ominaisuus, vaan se on ilmiö, joka koostuu organisatorisista prosesseista, sosiaalisista prosesseista ja niistä juontavista henkilöstön psykologisista kokemuksista.” (Pietikäinen ym. 2008, 3.)

 

Turvallisuuskulttuurissa työntekijät voivat avoimesti keskustella työn virheistä, ilman että siihen liittyy syyllistämistä tai pelkoa.

Lähiesimies pyysi hoitajaa palaveriin, johon osallistuisi myös ylempi esimies. Palaverissa oli tarkoitus keskustella hoitajan tekemästä pienestä lääkehoitovirheestä ja siitä, mitä tehtäisiin, jottei virhe toistuisi. Palaverikutsun saatuaan hoitaja käyttäytyi hysteerisesti, itki ja irtisanoi itsensä välittömästi.

Edellä olevassa esimerkissä tosielämän tilanteesta toiminnan virheistä keskustelu osoittautui hoitajalle kestämättömäksi tilanteeksi, josta hänen oli paettava dramaattisesti irtisanoutumalla. Virheisiin liittyy häpeän tunnetta, joka voi estää tunnistamasta omia toiminnan virheitä ja tunnustamasta niitä muille sekä oppimasta niistä. Virheiden häpeä juontuu siitä, että henkilö pelkää muiden reaktioita, kuten hyljeksimistä, syyllistämistä tai osaamisen kyseenalaistamista. Pohjimmiltaan kyse on tarpeesta tulla arvostetuksi ja hyväksytyksi joukkoon sekä välttyä ryhmän hylkäämiseltä. Turvallisuuskulttuurissa virheiden häpeää häivennetään antamalla laadukkaasta toiminnasta positiivista palautetta, keskustelemalla avoimesti virheistä ja keskittymällä ratkaisukeskeisesti siihen, kuinka toimintaa muutetaan, jotta virhe ei toistu. Jos esimerkkitilanteen työyhteisön vallitseva tila olisi turvallisuuskulttuurin mukainen, hoitaja olisi itse ottanut lääkehoitovirheensä puheeksi ja sitä olisi käsitelty koko työyhteisön kesken. Vaikka esimiehellä oli hyväntahtoinen tarkoitus käsitellä lääkehoitovirhettä yhdessä hoitajan ja ylemmän esimiehen kanssa, kutsu keskustelemaan epäkohdasta muistuttaa asetelmaltaan puhuttelua rehtorin kansliassa. Virheiden käsittely suljettujen ovien takana vahvistaa virheen häpeällisyyden tunnetta. Turvallisuuskulttuurissa virheiden käsittely ja keskustelu tehdään siten, että jokainen työyhteisön jäsen kokee siinä psykologista turvallisuuden tunnetta. Turvallisuuskulttuurin vastakohtana on vaientava organisaatiokulttuuri.

 

Vaientava organisaatiokulttuuri altistaa virheille

Työntekijät pyrkivät olemaan tiimipelaajia. Asioiden mennessä pieleen organisaatiokulttuuri voi ohjata etsimään syyllisiä, ja syylliseksi voi joutua se, joka ottaa vaikean asian puheeksi. Kun työyhteisössä ilmenee epäkohta, sivustaseuraajat, hiljaisuus ja rangaistukset paljastavat organisaation reaktiomallit epäkohtia tai niiden paljastajia kohtaan. (Ash 2016, 20.) Vaientavassa organisaatiokulttuurissa ei arvosteta eikä ymmärretä epäkohtien havainnoinnin, raportoinnin ja poistamisen merkitystä. Siinä työyhteisö uskottelee toiminnan olevan virheetöntä, kun virheitä ei tuoda esille. Toisaalta siinä voidaan hyväksyä kaikentasoiset epäkohdat sekä normalisoida ja yksilöllistää ne, koska yhteisöllä ei ole osaamista tai motivaatiota käsitellä epäkohtia.

Vaientamisessa pyritään estämään työntekijöitä jakamasta tietoa epäkohdasta, keräämästä todisteita siitä ja suunnittelemasta epäkohdan paljastamista työyhteisön ulkopuolisille. Vaientaminen tapahtuu kontrolloimalla tiedonkulkua ja keskustelukanavia, hankaloittamalla epäkohtien ratkaisemista, mitätöimällä epäkohtien paljastajaa, pelottelemalla seurauksilla ja rankaisemalla pyrkimyksisyä paljastaa epäkohta. Vaientamisella työyhteisössä estetään tai hankaloitetaan sananvapautta, ja   pyrkimyksenä on ylläpitää olemassa olevaa vaikenemisen kulttuuria tai piilottaa epäkohtia. Epäkohtien paljastamisen ja vaientamisen prosessit vaihtelevat kestoltaan ja mittavuudeltaan tilanteittain. Vaientaminen voi olla yksittäisiä vaientavia tekoja tai työyhteisön vallitseva viestinnällinen tila.

Vaientavassa organisaatiokulttuurissa ei ole rakenteita raportoida epäkohdista ja käsitellä niitä tai ne eivät toimi. Työntekijöiden raportit epäkohdista sivuutetaan eikä niihin vastata. Tämä hajottaa työntekijöiden motiivin havainnoida ja ilmoittaa epäkohdista, koska se on hyödytöntä. Epäkohtien raportoijat saatetaan hyväntahtoisesti hyssytellä tai ikävästi pelotella vaikenemaan. Resurssivaltaa saatetaan käyttää vaientamiseen siten, ettei työyhteisön sallita käydä keskustelua epäkohdista tai niiden ratkaisemisesta. Niistä keskustelu työpalavereissa tai sähköpostilistoilla saatetaan estää tai kieltää.

Epäkohtien normalisoinnissa organisaatiossa esitetään vallan puutetta suhteessa epäkohtien ratkaisemiseen toteamalla, ettei ongelma ole organisaation ratkaistavissa (vaikka olisikin). Vastuuta epäkohdan poistamisesta väistetään väittämällä asioiden olevan kunnossa tai toteamalla, ettei kaikkia ongelmia voi ratkaista. Annetaan myös olettaa, ettei ole tärkeää poistaa epäkohtaa vaan että  tärkeämpiä ovat muut asiat. Lisäksi saatetaan korottaa oman toiminnan laatua vertaamalla johonkin toiseen paikkaan, aikaan tai organisaatioon, jossa asiat ovat vielä huonommin. Harhauttamisessa organisaation johto esittää ottavansa vakavasti raportit epäkohdista ja korjaavansa ongelmat, mutta mitään ei kuitenkaan tehdä. Viivästyttämisessä epäkohdat luvataan ottaa käsittelyyn tulevaisuudessa, kuten ensi kuussa, kesälomien jälkeen tai ensi vuonna. Ongelmia ei kuitenkaan käsitellä luvattuna hetkenä, vaan pelataan aikaa, jotta epäkohdat unohtuisivat. Harhauttamisella ja viivästyttämisellä pyritään luomaan virheellistä luottamusta siihen, että ongelmat käsitellään, jotta niistä raportoivat jättäisivät asian sikseen eivätkä vaatisi muutoksia tai veisi niitä organisaation ulkopuolisten tietoon.

Mafiatyylinen vaientaminen on epäkohdasta raportoivan työntekijän uhkailua, kiristämistä, mitätöintiä ja häpäisyä. Työntekijää saatetaan uhata maineen menetyksellä, uralla etenemisen hankaloittamisella, työsuhteen päättämisellä tai jopa väkivallalla.

Johtaja uhkasi nylkeä sairaanhoitajan elävältä, vei hänet saunaan, jossa painosti kertomaan tarkastajille asiat johtajan haluamalla tavalla. Toista hoitajaa johtaja uhkasi kuristaa. Johtaja oli irtisanonut toisen Aville epäkohdista puhuneen hoitajan ja toinen oli ”savustettu ulos”. (Tehy-lehti)

Epäkohtien raportoijaa saatetaan häpäistä julkisesti levittämällä epäilyjä hänen mielenterveydestään, motiivistaan epäkohtien rapostoimiseen tai ammattitaidostaan. Häpäisemisen tarkoituksena on asettaa hänet epäluotettavaksi muiden silmissä, jotta raportointia ei otettaisi vakavasti. Vaientavassa työyhteisössä kiusaaminen ja esimiehen suosikkijärjestelmä saatetaan valjastaa välineiksi epäkohtien vaientamiseen.

Epäkohtien yksilöllistämisessä organisaatio käsittelee virheet yksilöiden toteuttamina, jolloin se epäonnistuu tunnistamasta niitä rakenteellisia, sosiaalisia ja psykologisia prosesseja, jotka johtavat virheisiin. Etsitään syyllinen virheeseen ja syytetään yksittäisiä työntekijöitä laajoista ongelmista. Tavoitteena on esittää organisaation toimivan virheettömästi ja ongelmien sijaitsevan  työntekijätasolla; työntekijöitä saatetaan jopa kieltää ajattelemasta epäkohtia, koska ne eivät kuulu heidän työhönsä.

Älä ajattele sitä! (johdon ohje työntekijöille, jotka oli pakotettu toimimaan lainsäädännön ja ammattietiikan vastaisesti)

Rangaistukset epäkohtien raportoinnista ovat enimmäkseen epävirallista, sosiaalista rankaisemista (Tiitinen & Silén 2016). Viralliset rangaistukset, kuten työsuhteen purkaminen tai varoitus, ovat harvinaisia. Vaikka virallinen tai kaikkein vakavin vaientaminen on  harvinaista, pelko hankalan työntekijän maineesta tai irtisanomisesta voi työyhteisössä olla todellista (mt.). Pelkoa ylläpidetään ristiriitaisella viestinnällä ja toimimattomilla rakenteilla, joilla epäkohtia voisi käsittellä. Esimiesten ja johtajien on tehtävä selväksi, ettei epäkohtien raportoinnista rangaista, vaan siitä kiitetään.

 

Epäkohtien kytkös vaikuttamiseen

Organisaatiojohdolla, esimiehillä ja suorittavan tason työntekijöillä saattaa olla erilaiset käsitykset siitä, mikä on epäkohta. Käsitys epäkohdasta saattaa olla erilainen jopa saman työyhteisön työntekijöillä. Samansuuntainen käsitys edellyttää jatkuvaa avointa keskustelua. Turvallisuuskulttuurissa ollaan valmiita kohtaamaan kaikenlaisia ja kaikilla toiminnan tasoilla ilmeneviä epäkohtia, sillä epäkohdan määrittely liian kapea-alaiseksi voi estää laajojen epäkohtien tunnistamisen ja isojen vahinkojen ehkäisemisen. Hyvänä esimerkkinä epäkohdan sijainnin havainnollistamiseksi toimii sosiaalityö. Sosiaalityöntekijä auttaa ihmisiä näiden elämäntilanteissa hyvin kokonaisvaltaisesti ja ohjaa erityistä tukea tarvitsevia asiakkaitaan ohjautumaan oikeiden palveluiden pariin. Joskus suurin este auttaa asiakasta voi olla siinä, ettei hän saa tarvitsemaansa apua jostakin toisesta palvelusta, koska palvelu on ylikormittunut tai se saattaa puuttua paikkakunnalta. Näin epäkohta sijoittuu sosiaalityöntekijän oman organisaation ulkopuolelle, kuten palvelun resurssointiin tai palveluiden yhteistoimivuuteen. Palvelurakenteisiin, niiden yhteistoimintaan ja palveluiden resurssointiin vaikuttaminen edellyttää muutosviestinnän kohdistamista organisaatioiden johtoon ja kunnallispoliittisiin päättäjiin. Epäkohtien käsittely on siis ulotettava laajasti kaikkeen siihen, mikä vaikuttaa palvelun laatuun.

 

Vaientavassa organisaatiokulttuurissa peitetään toiminnassa havaitut virheet eikä opita niistä. Turvallisuuskulttuurissa vaaratapahtumien raportointi johtaa organisaatioissa havahduttaviin oppimiskokemuksiin (Pietikäinen ym. 2008). Lisäksi työyhteisö pyrkii systemaattisesti oppimaan myös turvallisuuden kannalta positiivisista tapahtumista. Turvallisuuskäsitykseen perustuvan  turvallisuusviestinnän, koulutuksen ja johdon toiminnan avulla organisaatiossa vallitsevaa turvallisuuskäsitystä voi laajentaa siten, että henkilöstö tarkastelee omaa työtään entistä enemmän osana laajaa organisaation toiminnan kokonaisuutta. (Mt.) Organisaation turvallisuuskulttuuri näkyy palvelun laadussa, työntekijöiden motivoituneisuudessa ja työn hallinnan tunteessa.

Lähteet

Ash, Angie (2016). Ilmoittaminen ja etiikka terveydenhuollossa ja sosiaalipalveluissa . Lontoo: Jessica Kingsley Publishers.

Pietikäinen, Elina & Reiman, Teemu & Oedewald, Pia (2008). Turvallisuuskulttuurityö-organisaation toiminnan kehittämisenä terveydenhuollossa. Espoo: VTT: n tekninen tutkimuskeskus.

Reiman, Teemu & Silla, Anne & Heikkilä, Jouko & Pietikäinen, Elina & Luoma, Juha (2012). Turvallisuuskulttuuri liikennejärjestelmässä – esitutkimus . Espoo: VTT:n tekninen tutkimuskeskus.

Schein, Edgar H. (2004). Organisaatiokulttuuri ja johtaminen . San Francisco: Jossey-Bass.

Tehy-lehti: Pomo uhkaili hoitajaa saunan pukuhuoneessa – palvelutalo ja sen entinen johtaja tuomittiin tuntuviin korvauksia. Tehy-lehti 19.12.2019. https://www.tehylehti.fi/fi/uutiset/pomo-uhkaili-hoitajaa-saunan-pukuhuoneessa-palvelutalo-ja-sen-ex-johtaja-tuomittiin?fbclid=IwAR0sKc0vLJ1mBt0EOu1qOJKSSgmwXlaQx-S3i5YQYiqyAlhAKwU14IRWPfs

Tiitinen, Laura & Silén, Marianne (2016). Sosiaalialan epäkohdat ja niiden käsittely -kyselyraportti . Talentia. https://www.luc.fi/loader.aspx?id=2641402d-5a35-4f8c-84b0-88c107f5eb1e

Tiitinen, Laura (2019). Kamppailu sananvapaudesta: sosiaalialan ammattilaisen toiminta ja valtasuhteet mediavaikuttamisen kentällä . Acta electronica Universitatis Lapponiensis 259. Lapin yliopisto.

Laura Tiitinen

yhteiskuntatieteiden tohtori, sosiaalityöntekijä, Rovaniemi
laura.tiitinen@gmail.com